（2）结果导向原则：侧重于对被考核者的工作结果进行考核。

（3）可衡量性原则：考核应具备可衡量性，即有明确可行的考核方法和考核标准。

（4）可控性原则：确定被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。

（5）一致性原则：与企业战略目标保持一致，以有助于企业战略目标的实现。

二、关键绩效指标（KPI）体系搭建

1、绩效指标设计

（1）确定关键绩效指标的类型

关键绩效指标的基本类型有数量、质量、成本和时限。

成就型与标准型的绩效指标，以能否用“到什么时间完成什么目标”界定绩效指标来区分。

（2）明确指标设计依据

公司关键绩效指标由以下几个层级构成：

• 一是公司级关键绩效指标。由公司战略目标演化而来的，借以头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，进而建立公司级关键绩效指标；
• 二是部门级关键绩效指标。根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的；
• 三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。
• 需要强调的是，公司关键绩效指标体系不是一劳永逸的事情，需要在实践中不断地修改与完善，根据企业的现实状况和发展战略动态地调整。

因此，我们可以得到关于考核指标有固定的来源：

• a、考核指标来源于公司指标目标的分解。也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。
• b、公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。
• C、部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
• 任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

（3）让考核对象清楚指标的目的

任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给出令人信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让被考核对象动摇。

（4）每个考核指标都要有目标值

在目标的设置上，通常要符合SMART原则：

• 即明确性原则（Specific）：目标应清晰明确；
• 可量化原则（Measurable）：目标要可以量化；
• 可达性原则（Attainable）：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；
• 关联性原则（Relevant）：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人；
• - 时限性原则（Time-based）：目标要有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。
• 比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。

（5）指标要有清晰的命名

有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。

比如要考核生产部门的要货计划完成率，可以将这个指标分成客户订单批次按时完成率+要货数量按时完成率，更易于理解：因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个订单的数量。

（6） 计算公式要有准确的定义和数据支撑

结合红海云多年服务各大行业头部企业人力资源管理统建设的经验，搭建企业管理数字化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位；一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、在线数字化，指标也就可以顺利地借助红海云的人力资源信息管理系统进行取数。

红海云HR系统-绩效管理

例如，某包含产-研-销的制造企业，为了严格控制成品的周转效率，在红海云HR系统绩效指标库中设置了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷ (期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，而红海云HR系统也与企业相关的业务系统进行了无缝对接，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数，导入红海云绩效管理系统中进行综合考核计算。

（7）要考虑是否设定上下限

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。

设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。

指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。

比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。

2、考核实施方案设计

（1）差异化考核方案

为确保绩效考核的科学性和针对性，对不同岗位、不同专业、不同工作要求的员工实行差异化考核。对管理人员的考核以关键绩效指标为主，对一般员工的考核以关键绩效指标结合基本绩效指标为主。

（2）管理人员考核为年度考核

1）年度考核时间：年度考核时间为年度财务决算完成后首日，年度考核开始后10日内完成绩效考核任务，年度考核开始后20日内完成年度考核的统计分析工作。2）考核维度：着重考核关键绩效指标。

3）考核主体：管理人员的直接上级、企业绩效与薪酬管理委员会。

4）考核组织：企业策划与管理部管理人员负责年度绩效考核的组织、指标数据甄别、过程监督、数据汇总统计、绩效结果分析等工作。计划运营管理部协助企业策划与管理部负责直属项目经理年度绩效考核的组织、过程监督、数据汇总统计、绩效结果分析等工作。人力资源部负责指导、参与、提供技术支持，配合上述部门进行年度绩效考核工作。

（3）一般员工考核为季度考核与年度考核相结合

季度考核于每季度最后一周内完成，年度考核于次年1月15日前完成。人力资源部负责一般员工绩效考核的组织、过程监督、数据汇总统计、绩效结果分析等工作。

3、考核分数计算

1）对于绩效考核评分表中的关键绩效指标及其权重，在考核期初，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现重要任务变化时，必须重新协商并填写指标及其权重。

2）考核主体在对被考核人进行评分时必须参照对应岗位的关键绩效指标，以及对知识、态度、能力等的定义或相关要求进行评分。

3）对于定量的关键绩效指标设立底限值、基准值和努力值三个层级的考核标准，三个层级的考核标准同考核分数的对应关系如下图所示。

考核分数具体核算规则：

• 当实际完成值＜底限值时，考核得分为0分；
• 当实际完成值＝底限值时，考核得分为60分；
• 当实际完成值＞努力值时，考核得分为100分；
• 当底限值＜实际完成值＜基准值时，考核得分为60+［25×（实际完成值—底限值）/（基准值—底限值）］；
• 说明：25为基准值分数—底线值分数，即85—60
• （5）当基准值＜实际完成值＜努力值时，考核得分为85+［15×（实际完成值—基准值）/（努力值—基准值）］。
• 说明：15为努力值—基准值，即100—85

4.定性指标考核

考核维度应反映定性指标业绩完成情况或行为表现情况的关键环节或关键方面，或者是考核主体对被考核人工作或行为的主要要求。

确定定性考核维度时应考虑的因素如下。

（1）时间：通常包括计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等。

（2）质量：通常包括关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等。

（3）数量：通常包括个数、时数、次数、人数、项数、额度、比例等。

（4）成本：通常包括费用额、预算控制、投资回报等。

（5）风险：通常包括出错率、失误次数、履行能力等。

（6）影响：通常包括对组织声誉的影响、对组织绩效的影响、对部门绩效的影响等。

（7）事件：通常包括事件的大小、事件的偶然性、事件的必然性、事件危害、针对事件的行为等。考核标准同考核分数的对应关系如下。