近日，一名离职员工发表了一篇长文，讨论阿里巴巴的“大公司病”，并得到了马云的回应。这一事件在社交媒体上引起了广泛关注，再次引发了关于“大公司病”的讨论。

“大公司病”是一个隐喻性的词汇，用来描述企业在发展到一定阶段后出现的各种问题，如臃肿低效、推诿扯皮和创新乏力等。这些问题不像突发危机那样明显，而是一种缓慢蔓延的内耗。就像“三个和尚没水吃”的故事所比喻的那样，人多却做不成事。

但“大公司病”是否是企业成长不可避免的副作用？或者，它只是一种路径依赖中的惯性，一种误入的迷宫，仍有机会走出来？

年逾40的林岳（化名）刚从工作十年的互联网大厂离职，正在筹备创业。他分享了一个食人族的讽刺寓言，讲述了两位食人族在公司上班的经历。这个故事揭示了大公司中普遍存在的问题：原本公司的“闯”劲没了，大家都只是在卷KPI，可有可无的员工也变得越来越多。林岳还提到，有时候新开的业务很难赚到钱，公司就会靠不断砸人砸钱来抢市场份额，导致员工的工作变成机械重复，甚至是在浪费时间和精力。

林岳初入公司时满怀期待，但很快发现迎接他的不是广阔的舞台，而是一场层层递进的迷宫。他每天要发三十封邮件，开十场会，只为推进一个小功能。整个系统看似流畅，实际上因为层层对齐、责任推诿、流程重重，效率极低。他总结说，80%的时间花在“讲道理”上，20%的时间才是“干活”。

星云（化名）所在的互联网大厂去年经历了一场高层人事调整，她所在的团队也经历了动荡。新领导空降带来自己的“小班子”，连带着原有项目方向也全线调整。星云主导的一个项目因新部门合并被直接砍掉。她发现，几乎所有成长到一定阶段的公司都难以避免走上“官僚化”的路径。沟通成本指数级上升，但谁也没法砍掉，因为每一层都有自己的权力机制。这种复杂性常常被误解为“系统化”“精细化管理”，实际上是效率的自我吞噬。

章重远副教授指出，“大公司病”的核心是企业发展到一定规模后，开始慢慢背离其最初的效率目标，走向一种复杂、臃肿、自我消耗的结构性困局。这并不是互联网公司专属，在国企、央企中也存在，只是形式不同。“大公司病”有时会被“公司文化”“规范流程”等表现掩盖，久而久之，员工失去了对效率和意义的敏感。

面对“大公司病”，一些企业开始采取措施。京东、阿里、字节、百度等企业纷纷向“大公司病”开刀，大力治理职场弊病，整肃慵懒、迟钝、低效等问题。马云在内部信中提到，阿里正在努力让公司变得简单和敏捷。百度集团资深副总裁崔珊珊指出了百度存在的“大公司病”，并表示公司管理层正在着手解决。华为通过不断寻找恰当的杠杆，激发组织中个体和群体的战斗力与凝聚力。特斯拉则靠“第一性原理”砍掉绝大部分中层，实现高效运转。

虽然有人认为只有将企业组织扁平化、去中心化，实行分权管理，才能提高工作效率，但章重远提醒，在中国实现这一管理趋势并不简单。西方企业的经验可能在中国遭遇文化障碍，因此如何在中国文化背景下调整出适合的扁平化组织架构，是企业的一个重要课题。

“大公司病”是每一个正在扩张、壮大的组织都会遇到的管理命题。一味追求规模与占有率容易让组织丧失活力与方向。真正健康的成长不仅在于更大，更在于更清晰、更协调、更具目标感。在越来越精密的体系中，我们学会了对齐、汇报、打卡，却慢慢失去了思考、判断和发问的勇气。真正成熟的企业应该具备自我修复的能力，既能系统运转，也能给人留下喘息和创造的空间；既要管控好流程，也要尊重个体的能动与价值。