根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放费阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

▶2、实现全体员工共同参与的经营

（1）在经营者与员工之间构建家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工相互携手共同参与经营的公司。

（2）直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

（3）全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

划分阿米巴的三个标准

▶1、能独立核算；

▶2、独立完成任务；

▶3、能够贯彻公司整体的目标和方针。

推行的注意事项

▶1、领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己，磨练自己。不能在取得成功后，变得高傲而迷失自我。

▶2、阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

阿米巴经营不会因为某个阿米巴提高了“单位时间附加价值”而支出起相应的高额薪水或奖金，不采用金钱笼络人心的薪酬制度。当然工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中。取而代之的是，因为阿米巴取得了优秀成绩，为公司做出了很大的贡献，所以能够得到相互信赖的伙伴的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。

▶3、让有实力的人来担任领导，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

▶4、技术优势不可能是一成不变的。开展“有别于其他公司的”经营，才是公司的真正实力所在。

即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮，这才是阿米巴经营的根本所在。

▶5、以“客户决定价格”的市场价格作为经营的前提，不是按照成本来决定产品的售价。而是全方位地考虑市场价格，然后在此基础上为了获得充分的利润而彻底降低成本，也就是说不是成本＋利润＝售价，而是基于售价－成本＝利润的思路，要在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。

阿米巴经营最经典17专业问答

▶1、阿米巴是什么？

阿米巴指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。

有趣的是：在遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。

当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。

阿米巴经营的自觉自发、独立核算、可分可合等特点与变形虫很相似，故取其名。

▶2、阿米巴经营是近几年才出现的概念吗？

稻盛先生用阿米巴经营创立过两家世界五百强，所以这个概念并不新鲜了，稻盛和夫本人也因为他的著作《活法》、《干法》等早被国人熟知。

2010年，稻盛和夫让阿米巴经营模式奇迹般的拯救了濒临破产的日本航空公司，当时中日关系良好，国内媒体宣传也比较多，另外阿米巴从经营机制而非管理层面成功解决了企业如何成本最小化，利润最大化，以及如何培养经营者意识人才的问题，这些恰好又是老板们最关心的问题，所以到现在阿米巴经营越来越火。

▶3、阿米巴和事业部制有什么区别？

事业部通常对总部费用不作分摊， 这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况，各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部并无交易，所以市场压力只传递到事业部负责人这个层级，而阿米巴是让人人参与经营，市场压力可以让全员感知。

▶4、阿米巴与分田到户有什么区别？

分田到户有分，能大大的激发了人的积极性，但它只有分没有合，容易各自为战，不利于统一管理。阿米巴可以分可合，能分的分下去，不能分的放在总部统一管理和协调。

▶5、阿米巴和计件有什么区别？

计件是通过数量来衡量员工的工作结果，而阿米巴是通过内部交易和经营会计来衡量员工的价值。计件关心的还是数据，阿米巴关心却是金额，两者有着本质的区别，没有多少可比性。

▶6、阿米巴成功实施的标志是什么？

阿米巴实施了的标志是出来了阿米巴的经营报表，成功实施的标志是：企业里是不是有更多人在关心收益和算帐。

▶7、阿米巴经营实施可能带来的问题有哪些？

阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来，要防止企业人才过度开发，这一点需要提前意识到并做好规划。

阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团队协作降低，在制度设计的时候，就要把“利他、共赢”的原则考虑进去，同时导入柔性的哲学文化，就能很好的规避这个问题。

▶8、阿米的经营报表复杂吗？

阿米巴的经营报表非常简单，只有简单才能让更多人来关注和能关注。

▶9、阿米巴如何进行内部定价？

阿米巴的内部定价分为两类：产品定价和服务定价

产品定价的方法有：成本推算法、利润逆算法、市场参照法、计价还价法。服务包括：招聘、检测等等

服务单价=（人工+各种费用）/预定服务次数+单次利润

▶10、是不是要先学好哲学才能做阿米巴？

稻盛哲学的盛行以及某些机构的宣导，很容易让大家以为企业只有先学好了哲学，才能实施阿米巴，其实这个观念是没有逻辑的，没有建立在机制的上文化更多的是洗脑的功能，没有机制让员工受益，让员工饿着肚子跟你谈哲学，那就是耍流氓。

正所谓：

什么样的机制就塑造什么样的行为！

什么样的行为就塑造什么样的文化！

什么样的文化就强化什么样的机制！

▶11、日本的东西到中国能落地吗？

阿米巴源于日本，它是一种经营模式，它侧重从经营而非管理的层面去改善企业，从这个角度来看，它能不能落地在他国落地，并无其它额外条件，世界上很多公司都在有用这种理念，只是不一定叫阿米巴这个名。阿米巴洋为中用时，若不结合中国社会特点，本土企业的特色，那试错成本和时间成本一定是惊人的。

▶12、学习阿米巴有哪些书可以参考？

偏理念类：《阿米巴经营》-稻盛和夫著；《创造高收益 壹》-稻盛和夫著；《创造高收益 贰》-稻盛和夫著；《创造高收益 叁》-稻盛和夫著;《阿米巴组织设计与划分》詹承坤著。

▶13、阿米巴的费用如何分摊？

a)对于不能节约成本又不能创造利润的预算型阿米巴的费用都应该分摊。

b)职能部门工作分为管控和服务两个部分，对于管控部分的费用也要分摊下去。

c)分摊的纬度：按人数；按面积；按实际发生；按销售额占比；按利润等等。

▶14、单位时间附加值是什么意思？

单位时间附加值是一个衡量阿米巴单元效率的指标

单位时间附加值=收益/工时=（收入一成本-费用）/工时

在实际操作中，这个效率指标并不能准确地反应阿米巴单元的效益，因为效率高，不一定效益也高，这个很容易理解吧，所以在实际操作中，我们会引入单位人力成本附加值这个指标来衡量效益。

单位人力成本附加值=（收入一成本-费用）/人力成本

▶15、稻盛和夫为什么不把人力成本计入阿米巴？

日本企业对职员实行终生雇佣制，同时日本具有比较好的福利保障体系，所以日本企业人力成本相对比较稳定，可以当作定值来处理，而在中国，人力成本每年以10个点左右在递增，这部分成本在企业内的占比也很高，如果这部分不计入阿米巴的成本和费用，怎么能反映企业经营的真实情况呢？

▶16、稻盛和夫为什么不强调物质激励？

在稻盛先生的书里，对做出成绩的阿米巴单元，更多的是给予精神的鼓励，比较少谈到物质的激励，这跟日本的国情和文化有关。日本政府给国民提供了良好的福利保障，员工对企业也比较忠诚。但在当下的中国，工资基本上是绝大部分员工唯一的收入来源，对员工只作精神激励是不太可行的。

▶17、企业实施阿米巴一般多长时间？

阿米巴项目花费的时间跟阿米巴项目的边界、采取何种实施方式、企业管理水平以及第三方机构能力等因素相关。

项目的边界：是全部实施，还是先做某个分公司，某个部门、某个车间。

何种方式：是选择自己做还是请教练或者请第三方。

企业管理水平：企业本身管理水平较高还是偏低。

第三方机构资质：请的第三机构是培训公司还是咨询公司，有没有成功案例和专业团队。

按我们专业帮客户落地阿米巴的经验来说，通常阿米巴方案设计需要3-4个月，运行辅导需要3个月左右，合计6-7个月左右的时间。（需根据企业实际情况）

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