星巴克吃的亏，麦当劳们10年前就尝过了 运营效率之痛！星巴克可能真的要“卖身”了。从全球CEO承认“可能出售部分股权”，到启动出售流程、开始出售路演，这些迹象越来越明显。据报道，星巴克中国就业务出售向市场潜在买家召开说明会，超过10家机构参与，其中包括高瓴资本、方源资本、信宸资本等。这意味着，星巴克中国业务从此前的引入战略合作，转为中国区业务出售。

有人认为，星巴克最终还是被价格战搞倒了。确实，在瑞幸、库迪的低价攻势下，星巴克同店销售连续多个季度下滑，客单价也下跌近10%。但价格战只是表面现象，真正的根源在于其他方面。

星巴克虽然靠“卖产品”赚钱，但本质上做的是“运营型”业务。去零售店买预制菜时，店员的工作是把料理包加热后端给顾客。而在现场炒菜的连锁餐厅，厨师需要根据标准菜谱现场烹饪，火候大小和盐量都会影响菜品味道。这两种业务重心完全不同。

像苹果、戴森这样的企业，做的是“产品型”业务，价值在于提供高度标准化的产品。而星巴克的运营相对更“重”。走进星巴克不仅是为了喝一杯咖啡，更是为了那个巨大柔软的沙发，空气中混合着咖啡豆香和烤面包的味道。它卖的是一个完整的体验，而这种体验随时可能变化，由无数个细节构成。成千上百家店，每一个细节都可能在任何时刻出问题。

生意可以分为三种：产品型、运营型、资源控制型。虽然表面上星巴克是在“卖咖啡”，但它真正赚的是“运营的钱”。不靠产品一锤定音，而是在成千上万个细节里堆出利润。产品型业务是“卖果子”，运营型业务则是“种树”。卖果子要交付一个好东西，种树则要营造一个好体验。不同的特点使得它们竞争的维度完全不同。对于运营型业务来说，效率几乎是一切。

说到效率，不只是更快地做出一杯咖啡或收钱，还包括对市场的反应速度。2021年，瑞幸推出生椰拿铁，迅速成为爆款，上线8个月贡献了12.6亿元收入，最高单日销量突破42万杯。那一年，瑞幸一共推出了113款新品。类似的爆款，星巴克的研发团队肯定也看到了，但是否加入菜单、如何定价等问题都需要调研、研究、开会，时间就这样过去了。

这背后是两种完全不同的指挥体系。本土新品牌像一支特种小分队，指挥官能当场决策；跨国巨头则像庞大的军团，流程繁琐，难以快速响应。在中国这样一个瞬息万变的市场，运营型业务很难打阵地战，而是需要打游击战，需要快。

当“快不起来”的团队遇上需要“快”的市场，结果往往是节节败退。曾经，肯德基和麦当劳也面临类似困境，被本土对手如华莱士、老乡鸡搞得焦头烂额。后来，肯德基母公司百胜中国剥离上市，麦当劳也将80%的股权卖出。之后，它们在中国市场表现越来越好，甚至推出了油条、热干面和粽子等本土化产品。

“重运营”业务的大脑必须离手脚足够近。很多外企大脑远在千里之外，虽然可以用标准化流程卖给你一颗好种子，但要把这颗种子在中国种成参天大树却力不从心。最终，最有效的方式是将“种树”这个又苦又累的活交给本地团队。

对运营型跨国公司来说，想要在中国真正扎根，最现实的策略是品牌我出，运营你来。奥乐齐和山姆就是典型例子，通过下放决策权，让中国团队主导选品、物流、营销等，才在激烈竞争中站稳脚跟。

回到开头的问题，星巴克真的是被9块9的瑞幸打败的吗？可能并不是。它不是输给了对手，而是输给了中国市场这片水土。星巴克最大的对手，从来都不是瑞幸，而是那个还活在黄金时代里的自己。