商业地产未来的重点是精细化运营-海口c网

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随着商业地产进入存量时代，项目竞争愈加激烈，做好一个商业地产项目是一项系统工程，如何抓住未来趋势，打造具备长期竞争力的项目，要找出其普遍性的规律与原理，同时需构建商业地产全流程操盘思维，其中商业地产的运营是直接导致项目能否实现收益的一个重要环节，基于传统的商业模式从资源运营向服务运营过渡演变，商业地产运营问题日益凸显。那么，如何做好商业地产运营？笔者认为，商业地产唯有顺应时代发展潮流，拥抱新事物，使用新武器，不断强化精细化运营，才能真正满足不断提升的消费需求，才能抓住消费者的心，才能长时间立于不败之地。

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存量时代，商业地产运营为王

随着城镇化不断提高，城市消费需求增加，商贸经济更加繁荣，商业地产需求增加。商业地产在城市经济中的新引擎作用逐渐凸显，迎来了良好的发展机遇。目前我国城镇化已达到较高水平，城市商圈已基本成型固定，商业地产进入存量时代，商业资产的保值与增值成为业主、开发商以及商管团队面临的最核心问题。

商业地产的商业价值主要来源于后期运营。我国的商业地产发展前景广阔，通过商业运营，进行资源优化整合，可以实现商业资产的价值最大化。从定向策略、调研、拿地、定位、设计、工程、推广、租赁至营运及维护等全过程都会影响到日后资产的保值和增值。后期运营与服务作为整个商业地产产业链中的关键一环，是商业地产收益和物业价值提升的源泉。因此，投资初期就应当考虑后期的持续运营问题，特别是在项目开业之后的运营期，运营效果的好坏直接决定了整个商业项目的客流量，进而影响开发商可收取的租金收入以及商业地产的整体价值和变现能力。

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商业地产运营目前存在的主要问题

01定位失误

商业地产运营的关键是自身定位。依照商业地产项目市场调查的客观事实和数据信息开展产品定位是制定商业模式及经营策略的关键流程。很多开发商在决策前没有经过足够的或者专业性的市场调研，未充分结合区域发展规划、商圈的选址等要素进行设计，容易导致定位与客户实际情况不符等经营问题。

02招商对象与定位不匹配

招商主要解决的问题是确定主力店，主力店并不是多多益善，一个商业地产里面，3-5个主力店足矣，而且主力店一定要匹配商业地产的自身定位，通过主力店带给顾客的消费体验来加强商业地的标签及自身定位。同时主力店最好是不同业态的主力店配合，如百货、超市、数码城、电影城等混搭模式将吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。

03非专业操作

商业地产需要投资者、经营者、物业经营者三者相结合，由于部分商业地产开发商对商业模式、投入产出等要素缺乏足够的了解和经验，在只租不售、不租不售的运营模式中，商业地产开发商掌握实际的经营权，非专业化运作开发可能导致业态设计不符合现实条件，存在失败的风险。

04产权分割出售

只售不租、租售结合等运营模式下，经营权和所有权部分分离，产权分割导致很难再统一所有投资人的意愿去统一管理，在后续的招商服务中容易导致沟通不畅、决策不一等矛盾，进而影响商业地产的日常经营。

05资金链断裂

商业地产项目投资金额巨大，投资回收期较长，融资成本和融资渠道是商业地产企业加快发展中必须要解决的难题。在国内商业地产的融资渠道一般还是以银行贷款为主，融资渠道有限，这样就限制了商业地产企业的开发能力和转型节奏，其实在实际的运营中，很多开发商为了避免资金链断掉，都是采取的“租售并举”的办法，但是这种模式也会阻碍商业品牌的业态调整，制约着企业开发的转型。

06同行竞争

区域状况调研也是所有运营模式需要进行的基本市场研究与分析，由于部分商圈已经是经过很多轮次的开发，存在当前区域市场竞争过度，或由于商业过于密集导致同行间恶性竞争的问题。

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做好商业地产运营六大要素

01只租不售

做商业地产是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

02准确定位

项目在运营前期就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相因此，购物中心的经营分析要围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。

03招商在前

一定要招商在前，开工建设在后。招商主要解决两个问题：（一）确定主力店。主力店并不是多多益善，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。（二）选择次主力店。万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。

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04规划设计

主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：（一）交通体系。规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口；第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下；第三卸货区要合理安排。（二）高度、荷载。不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的，所以招商在前面，设计就更合理一些。（三）留有余地。见过一个案例，高度平均5米多，当时觉得够了，当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以建议在做购物中心设计的时候，最好留有余地，一次性的投资只多花一点钱。

05成本控制

成本方面注重要三点，（一）集权控制：选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。（二）准决算管理：所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。（三）从设计上控制成本：成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

06 物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商，任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。

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商业运营不是为了运营而运营

商业的本质在于如何处理供需关系，通过发现消费者需求，满足消费者需求和适度创造消费者需求来解决日益变化的供需关系。

购物中心的 “人货场”概念，就是通过组织“货”（商品供给）构建“场”（消费场景）来满足“人”（消费者需求），“人货场”三者相互作用，循环往复。

商业定位模型的核心即通过精确锁定目标消费者需求，营造最具吸引力的消费场景，合理组织商品供给，提升项目经营业绩和投资回报。

运营的本质其实就是关注“人”和“场”的经营。人的方面即利用大型营销活动造势，进行客流的经营，从而达到拉升品牌销售业绩之目的。

未来将是轻资产、精细化管理、线上线下结合的热趋势。同质化超过七成的商业现状，项目独有IP与场景体验是经营的最新课题；另一方面，增量势头不减，面对抢夺品牌的困境，透过商品力的提升将是经营人才要立即学习的新能力！

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精细化运营

是未来商业地产的发展潮流

从商业地产产业的角度来看，是资本第一，运营第二，地产第三。这个顺序指的是在商业项目做决策时，应该满足的优先级。但是这个商业逻辑在现实中并没有得到尊重，大多数情况下，往往是地产一家独大。原因很简单，在国外成熟的商业地产市场中，这三个逻辑对应的是三家公司，而这三家公司都是独立的。在国内可能也是三家公司，但这三家公司事实上是一家，都是由开发商自己做的。

我们知道在开发企业中，地产是很强势的。在现实中，商业项目多数是开发主导、以地产思维来操盘就不足为奇了。地产可以忽略运营，但是无法忽略资本，因为资本在一切行业里，永远都是老大。

商业项目需要的资本是长期低成本的资金，而在地产领域里的一直是短期高成本的资金，正是因为资金的不匹配，导致国内商业地产项目的盈利模式，多数以散售为主。我们现在所谓的资本开始关注商业地产，其实指的是长期资本开始进入商业地产，而这正是商业地产可以健康发展的前提。

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回到现实，商业地产之所以问题重重，其实根本原因就因为长期资本的缺位，才导致短期套现思维大行其道。既然短期可以变现，那必然会忽视商业项目的长期价值。

直到变现出现了困难，才想起需要运营，但事实上，多数开发商根本没有运营的概念，他们所说的运营其实就是两个字——招商。所以很多项目都是在建筑已经封顶时，才引进商业管理公司，这个时候运营所能发挥的作用，要么是锦上添花，要么是修修改改。

如果项目有硬伤，再厉害的高手也回天无力。当然，很多开发商已经知道要运营先行了，但是由于开发商根本不知道运营是什么意思，所谓的让商业管理公司提前介入，不过是在销售思维绑架下的招商配合而已，并没有真正将运营的思维贯穿于整个项目的开发全过程。

但是长期资本介入之后，行业将会发生巨大的变化，因为资本看中的是商业项目的长期价值，而要获得长期价值，就必须回归商业运营的本质。因此，如果从行业来看，在商业地产中，资本是第一位，它的性质决定了项目的顶层战略。但是，如果我们换个角度，从商业项目的价值实现来看，则运营才是第一位，也就是说商业地产的运营已经快熬到天亮了。

当前我国商业地产逐渐由增量开发进入存量运营时代，告别过去粗放式增长方式，精细化运营将成为行业主旋律，尤其是依赖于“运营能力”的商业地产行业，机会与挑战并存。面对新的市场环境和发展阶段，商业地产企业需要及时洞悉行业变化，精准把握布局方向，探索运营模式创新，实现稳健发展。

案例剖析：深圳龙岗万达广场利用精细化运营手段实现人货场深度链接

经济双循环全面启动格局下，购物中心的运营有着更多新的要求。作为联动品牌商户与消费者之间的重要纽带，购物中心以求通过精细化的手段进行运营，从而实现线上线下等渠道人货场的深度链接。

1 重构品牌商户营销。

事实上，商场和品牌之间的关系早已不是租赁双方的关系，商场联动商户与消费者互动，促进了商场流量和门店流量的相互转化。不同于以往聚焦促销活动，随着消费者对新奇特事物及社交互动的需求，越来越多的购物中心与品牌的联动不断拓宽，进而探索更多的空间价值。

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打造“一店一策”策略

深圳龙岗万达广场采用“一店一策”策略，以一个门店结合一个场景的形式，进一步强化了项目与品牌之间的粘性，为门店带来独特的“定制化”服务，提升门店的形象的同时，也彰显出深圳龙岗万达广场的强劲运营力。例如，在寻味九州的主题空间中，入驻品牌结合该楼层的主题特色，呈现一个“古香古色”门店形象，为品牌营销植入更多的手段，进一步贴近并激活目标客群。

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2 聚焦消费者需求。

商业的创新与发展过程中，“人”成为极为重要的因素。无论是内容创新、场景创新还是科技创新，深圳龙岗万达广场始终在深度关联家庭、商务、年轻、旅游客群，以他们的需求为切入点进行线上线下布局，力求为消费者带来升级体验。

上线会员系统“万粉荟”

洞察数字化升级的必要性，针对会员客群，深圳龙岗万达广场上线万达广场会员系统“万粉荟”，不仅提供会员每日不同的品牌福利渗透，还定期举办会员专属沙龙活动，深度运营粉丝福利，提升会员尊属感，也拉近了商场与会员的关系。

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打造智慧商业平台

深圳龙岗万达广场还引入了数字化“筑云”平台、数字化运营管理“慧云”平台、数字化融合营销“sMall”系统等智慧系统，通过创新科技手段，结合自建大数据体系，进一步实现线上线下融合，凸显智慧商业运营价值；同时，AR导航、AR寻车、AR红包雨、AR游戏等智能手段同步运用到项目中，为消费者带来购物便捷，也进一步增强了与消费者的互动体验。

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从以上布局不难看出，深圳龙岗万达广场根据自身属性与定位，深入挖掘消费需求，以精细化的运营手段，融合线上线下渠道，深度链接品牌商户和消费者，引领城市消费升级的同时，共同为城市居民的美好生活助力。

商业地产进入存量时代，开发商、机构不仅需要研究市场，同时也要加强“内功”——运营。因此，商业地产关键的后期运营与服务将越来越受到关注。尤其在地理位置优越，基础设置齐全，商业繁荣的地区，运营对商业地产的价值提升尤其重要。以长期投资为立足点，不仅将地产项目销售给购买者，还注重完善其后期运营，从而带来稳定的租金收入和服务回报将成为我国商业地产运营管理发展的趋势。

商业地产将进入并购与倒闭、轻资产与技术输出、标准化与特色化并举时代。而消费者日益增长的精神文化需求，也将进一步促进商业项目向内容创新和空间营造转变。

笔者认为，商业地产唯有顺应时代发展潮流，拥抱新事物，使用新武器，不断强化精细化运营，才能真正满足不断提升的消费需求，才能抓住消费者的心，才能长时间立于不败之地。