那设置专职副总，有什么不好之处？因为他一个人就管两三个人，没事就得找事干。这时候，层级多了，成本就上去了。同时，你说他负责？他负责。你说他不负责？也不负责，因为真正干活儿的不是他。

所以这样的官僚体系只会把企业的效率拉低，把成本拉高。

还有一个很严重的问题，那就是变成了一个个的钻井，英文叫SILO。就是当一个公司有了这么几套系统的时候，会发现部门之间老死不相往来。

我曾经帮一个大的企业做咨询，最后发现部门与部门之间完全无法协调，每个部门的分管的副总裁都是高手，我跟他单独一谈，很有思想，谈完了这五六个以后才发现，都是高手，但是都互相看不上。每个人都有自己的势力范围，你别碰我这个地盘，我分管的这一块儿你永远不要插手。最后就变成了一个个的钻井。

大家都知道，钻井打下去几千米，直上直下。这个地方有什么毛病，在这一个职能部门里边好解决，但一跨职能部门就完蛋了，最后很多问题不得不到老大这里来解决。你想想，这个效率、这个成本都是很大的问题。

所以说，如果你不想变成这样一个个的钻井，最好要有各个层级的沟通渠道。

我建议大家，如果你是小型企业，也就是小于1个亿，有三层结构，总经理、部门经理和员工就够了。

如果你是1个亿到10个亿，加一层，基层员工、部门经理、职能总监、总经理。

如果你是10个亿到100个亿，基层员工、部门经理、大区经理、职能总监，然后各个分部的总经理、公司的VP，最上面是集团的老大，你可以分成这么六层。

如果你是大于100个亿的，这个时候就可能加了VP，就副总裁、高级副总裁、执行副总裁，它其实只是级别增加了，岗位并没有增加。

我们以中国民企为例，集团公司总裁下边有很多子公司、分公司，他一定是总经理。在这些公司里边，谁做得足够大，达到什么档次挂公司的执行副总裁，达到什么档次挂高级副总裁，达到什么档次挂副总裁，这就是跨国公司的套路。比如说你一旦做到了50亿美金，我就给你挂高级副总裁；你如果做到了500亿美金，我就给你挂执行副总裁。一定是跟销量、职责、贡献挂钩，但还是那个分公司的总经理，只不过级别待遇有所不同。

另外，做组织架构设计，一定要有管理跨度的概念。

如果你是高层经理，你管的是经理，你可以扩大到8-10个人，因为他们不需要你亲力亲为去教他们了，所以范围可以适当扩大。

如果你是一个百亿千亿级的企业，这个老大能管理的可能达到15个人，再多也不行。这是个管理跨度的概念。

我见到的很多公司都是一个官带着俩兵，这就是管理跨度不达标。你想，他就俩兵，那他自己就不得不亲力亲为地去干。怎么解决这个问题呢？最好就是兼着。

比如说有个公司，人力资源俩人，行政部仨人，你就把他变成人力资源加行政经理，既管人力资源，也管行政。那这样的话，一个经理管了6个人、7个人，这就没问题了。所以一定要符合管理跨度。

再比如说，我们开一个分公司或者开一个办事处，一定是一个当官的带着6-8个人，这是一个最合理的分配，成本最低、效率最高，大家还有归属感。

以市场为导向的组织架构

刚才咱们谈的都是传统的组织架构。

我给企业做咨询，从1998年开始，我们给企业设计的组织架构都是以市场为导向的组织架构。什么意思？不是领导在最上面，而是客户在最上面。

大家看看你们公司的组织架构，是领导在上边还是客户在上面？我相信99%都是领导在上面。这就是传统的思维，一眼就能看出来谁在你们公司最重要。

我们把客户放在最上面，谁跟客户打交道，谁就是一线员工。那销售就是一线员工。过去，我们传统的思维是生产线上的人叫一线员工，在我们这儿，生产线上的人叫四线员工，销售是一线。

谁是二线？为销售配套服务的，比如市场部、商务部、售后服务部，跟销售密切配合，帮助销售把客户照顾好。

跟订单客户，这是商务部；客户买了以后有什么不满意，产品需要维修，这是我们的售后服务部；而市场部，帮着销售去跟客户做沟通，做市场开发，做销售支持。所以这是二线。

谁是三线？研发部、采购部，这些都是三线。根据市场部的需求，我们要开发好产品，它才能以市场为导向。采购也一样，采购是为研发服务的，根据研发的要求去找来合适的、上游的元器件、零部件，研发设计好了，委托给生产部门，生产部门就是四线员工。

谁是五线？后台、人力资源、行政、财务等等，这些为大家提供服务的叫五线员工。

一个企业一定要把你的员工分成五层，才能建立内部客户制度。什么叫内部客户制度？所有人为销售服务，销售部有权利考评后边这四线的人。如果没有这个机制，大家不会拧成一股绳帮助销售。就像现在网约车，会有差评、有好评，有了这样一个机制，这个司机就会对客户好，因为你给他一个差评，对他伤害很大。

企业里有了内部客户制度，我们在考评的时候就要听内部客户的意见。比如说我是市场部的，我下边的员工表现如何，不是我说了算，我要征求销售部门的意见，他在跟你配合的时候表现如何？我会抽取一些人做360度的测试，听取他们的反馈意见，这叫360度反馈。很多公司搞歪了，把它变成了360度考评，不是让别人打分，而是让别人验证你的认知。

我举个例子来说。

我的老板会找两个比我级别高的，两个同级的，两个比我级别低的。具体找谁？我永远不知道，他每年都会换人。所以说我不知道哪块儿云彩会下雨，所以能帮别人就帮别人，希望抽到的那个人到时候能说我两句好话。

他抽到那个人时，不是问对方觉得我怎么样这么笼统的问题，而是问得非常具体。

比如你觉得在“勇挑重担、敢于担当”这件事上，小高做的怎么样？都是非常具体的

再比如说他能不能仗义执言，面对一些不好的行为，他能够见义勇为，你有这种感受吗？你觉得在这方面他做得怎么样？其实我老板问的问题，都是在他脑子里有一个初步的印象。

他觉得我在哪几个方面做的不是十分好，但是又拿捏不准，就要找这6个人，从不同维度来看一看，来验证他自己的认知，这叫360度反馈。不能把这个推给别人说，不是我不想给你打高分，是别人打分都打得很低，那叫讨好部下，不负责任。

我们说有了五层的这个制度，很简单，财务部也好，人力资源部也好，服务意识会非常好。因为他的上司给他做考评的时候，一定会问公司其他部门的人。如果他的服务态度不好，他麻烦就大了，考评分就低，加薪就少，晋升就慢。

大家想想，如果你是一家服务机构，有了这样一个考评机制，每个机构的客户满意度都会提高。只可惜，大多数公司、大多数机构都没有这样做。

案例：装备制造企业组织调整

我们说做战略一定会调组织，因为组织是为战略服务的。

我就举一个例子，当年我帮一家装备制造业的企业做咨询，这家企业的产品卖到了各行各业，比如说龙门吊、电梯、工程机械、纺织机械等等十几个行业，都会用这家企业的产品。

在没做战略之前，它是全国分了几个大区，华北区、华南区、华东区、西南区。它是按照地域来划分的，每个大区有一个头儿，他就负责在这个大区里边服务这十来个不同行业的客户。

后来我们做了战略以后，就告诉他不可以这么设计，因为这个大区的头儿懂这个行业，但不懂那个行业，总有短板。另外，在这个地盘上就“东方不亮西方亮”，这个客户丢了就丢了，无所谓，反正还可以去服务其他客户，不会被逼到绝路上。

我给他们的建议就是做调整，成立工程机械事业部、电梯事业部、纺织机械事业部，以此类推。因为有了工程机械事业部，这个部门的头儿是负责全国工程机械市场的开发，要全国一盘棋。我们接着就做出一张市场地图来。

然后根据这个地图再去排兵布阵，把兵放在什么地方。这个兵只有一类客户，那就是工程机械。每个地方的市场地图都很清楚，这个客户志在必得，必须拿下。我们的份额，可能要从小到大，从备选到优选到首选，这是我们的三个努力的目标，但是必须得进去。

这样一来，整个企业就变成了深耕，各个事业部之间就变成了友好的竞赛，看看谁跑得快，看看谁的营业额高，然后再有冠军、季军，这就简单了。

当然我们做了这个战略的变革，很多大区经理强烈反对，有几个人甚至对我很不友好，因为我把他的利益给剥夺了。

最后有好几个人就退出了。老板问我怎么办？我说该走就走。

当然走了以后他也不想离开这个行业，已经做了十来年了，怎么办？后来我们就想了一个办法，让他做代理商，覆盖小客户。我们做了战略以后，专门成立了事业部做大客户，然后再通过代理商做中小客户，这样就错位竞争了。

我们做的大客户，代理商不可以碰；我们不做的客户，由各地的代理商去做。这样就形成了两个不同的战略模式，两个不同的战略组织。这就是之前和之后的转变。

一旦你把这个组织结构变成了行业侧重的，销售团队的转型就简单了，它就可以实现从打猎到种田，从做订单到做客户。

什么意思？过去是听到哪要招标了，他们就过去了，当然不是一个人，是十来家竞争对手都过去了，那成功率大概就是百分之十几，撑死了就到此为止。

但是我们按照行业划分以后，就要求大家去深耕。做工程机械客户的，今年不买，明年不买，必须要经常跑，早晚有一天客户会买。

这个时候，我们叫从做订单到做客户，改变了他们的思维方式。每个地方就负责死磕这个客户，有没有生意都要经常去拜访，经常把我们公司的新产品的信息发布给客户，有些什么动态也要给客户。

这就像做朋友一样，你不能三年不理我，遇到事了来找我，你说那是做朋友吗？你平常就要维持一个好的关系。这都是组织结构变更以后带来的行为上的转变。

实线管理和虚线管理的权责设计

说到组织架构，还会遇到一个问题。我们刚才说了有矩阵式的组织，当你实施矩阵式组织的时候，每个人都会有两个上司，一个叫实线领导，一个叫虚线领导。

像我那时候在惠普做的最后一个工作，是兼并与整合办公室，我的实线领导是中国惠普的总裁，我的虚线领导是亚太区兼并与整合办公室的主任。

这两个人给我做考评，实线领导为主，由他来写我的考评，决定我的升迁，决定我的薪水，但是他会征求虚线领导的意见。

虚线领导往往从专业的角度、从具体工作的角度，说我干的活怎么样、按时完成了吗、质量如何、他满意吗，他是提供反馈意见的。

所以说，所有的人力资源方面的事情由实线管理的上司负责。其他业务方面的、具体工作方面的，由虚线领导提供反馈意见。

当然可以有一个比例，可以五五开，也可以四六开或者三七开。我们一般给企业做的时候，就建议三七或者是四六，实线领导占大多数，虚线领导占少数，这样比较公平合理。

一般的虚线领导，他更多是在具体工作上，提出专业的指导意见，但是他不是直接的顶头上司。所以这个时候他不会管业绩、薪酬这些东西。他只管咱们把这个事儿怎么办好，把这个表格设计好，把这个流程设计好，他谈得更多是做事儿。

职级体系：让员工看到未来

一个组织架构设计好了，接下来要做的是什么？是员工的薪酬体系，薪酬体系背后是什么？是级别体系。

我们给每个企业做战略规划，最后一定要出来十几级的组织结构。比如说我们的工程师是8级，助理工程师7级，高级工程师9级，部门经理10级，然后11级、12级都是经理，13、14级都是总监，15副总，16高级副总，17可能是总经理、总裁。

一个公司一定要有这样一个职级体系，让每个人一入职就能看到：我如果好好干，我下一个台阶是什么？

就像我刚刚进了惠普，是7级助理工程师。我的上司就跟我说：“你只要产品通关了，只要把什么工作做好了，只要把什么技能掌握了，就可以到八级。一旦到八级，你的工资就会加很多。”

我说多长时间能从7级到8级？上司说取决于你，你想快就好好学习，尽快地产品过关，你想快就赶紧地掌握这个技能。

换句话说，我们每个人的晋升节奏是可以自己掌控，这就是人性化管理的公司。我们的升迁速度和薪酬提升不是看领导的脸色，这就变得非常科学、非常公平。

当然，级别到了一定程度就会分叉。比如到了10级，如果再走专业线，撑死到12级就上不去了，资深的工程师、科学家就到头了。这个时候你如果不想做管理，你就只能一辈子做一个普通员工。如果你想做管理，一跨过管理线，又有了很多级成长的空间。

其实在这一点上，万华化学做得比所有的跨国公司都好，万华化学给专业人士提供了更多的空间。比如说他们的首席科学家跟公司副总裁一样级别，这个外企都做不到，技术上再强，只要没有行政职务都不可能到那么高。

所以万华化学有首席科学家、科学家，加了很多层。毕竟万华化学是一个创新驱动的企业，搞化工的，需要很多科学家，如果这些级别不够，就招不到好人。就跟咱们现在科学的最高级别是什么？最高级别就是院士，因为院士享受部级待遇。这样的话，很多技术上的大咖不追求做官，而是追求做院士。这个道理是一样的。

工具：全面薪酬设计体系

我们说组织架构设计好了，这个级别体系和薪酬体系设计好了，我们就要设计全面薪酬制度，这是一个方法论。

谈到全面薪酬，不仅仅是工资，我们有基本工资，我们还有可变的薪酬，我们还有期权的激励，我们还有奖励、认可等等，这是非常好的一套体系。为什么？让员工变成长期主义者。

比如说期权三年、四年以后才兑现，当期并没有花钱；比如说奖励和认可，给了我们一个牌子，让我很开心，给我披红戴花，还让我们见大领导。当年我得了年度先进员工，我们的特权就是跟公司的CEO有一次吃晚饭的机会，全球的CEO来北京，就跟我们10个人一起吃晚饭，给我们每个人几百块钱的差旅费，让我们可以休假，还给我们每个人做了一套西装，有领带、有衬衣。

在那个时代，80年代末期，这是了不起的，是一种奖励和认可。当然还有福利，我们所有的福利都比国家规定的要好很多，不是好一点半点。就像所有员工去任何医院花多少钱，100%报销，家属老婆孩子只要交几百块钱也是全包。我们有退休金，我们有购房基金，都比国家规定的要高好多倍，这就是好企业。

好企业不是达到最低标准，而是比一般的标准高好几倍。当然，只有这样才能把这个社会上最优秀的人给吸引过来。优秀的人来了，才能干出最好的业绩，公司才能挣钱，挣了钱自然就能做这些事儿，这就是良性的循环。

大家不妨按照这个小房子回去做一下，你们这个企业的全面薪酬包括哪些部分？一旦有了这个全面薪酬制度，员工眼里就不仅仅盯着每个月的那点薪水，而是从长计议，看到了更美好的未来。

怎样做和战略相配套的人力资源规划

组织设计完了以后，我们就接着开始做人员的落地。组织架构有了，那每个部门需要多少人？我们要做人力资源的规划。

每个职能部门都填，在未来5年，每年是多少人。有了这个东西，人力资源提前储备人才就有了依据。但是大多数公司根本就没有这个东西。

这东西哪来的？根据五年的销售目标来的。比如说今年两个亿，五年以后20个亿，我靠什么支撑？一个人能做多少生意，这是固定的，就算水平再高，它也是一个线性的成长，不可能倍增。

那怎么办？就要有更多的人才行。根据公司的营业额目标来搭建团队，每个部门都需要根据公司的营业目标来搭，但是每个部门的成长速度都必须低于营业额的成长速度，否则这个公司就会利润越来越低。

这是什么概念？这就是我们要大家算投资回报，要算运营利润。如果业绩增多少，人也增多少，最后发现没多赚钱，因为都消耗掉了。所以我们每年都会计算运营利润，逐年增高才行。

假如营业额翻了一番，那人可能只增加了70%；营业额到最后翻了十番，整个人员可能增加了六番或者是七番。这样一来，这个公司才会变得越来越挣钱。

我记得我当年帮一家照明企业做组织架构设计的时候，有一个小插曲很有意思。我让大家把人力资源的规划做出来以后，我又让他们做了一件事，做人均成本分析，再做人均效益分析。过去都是一对一做的，我做完以后让11个事业部都挂出来。

然后我就问大家，现在你们看看自己，再看看别人，你们这个事业部的人均效益，谁是第一，谁是垫底的。我们就把最后垫底的那三个挂到醒目的位置。

这一招很好使，把谁挂上去，那个事业部经理就给摘下来了，说高老师给我点时间我去改，就回去改了。他一改完，他就不是最低的了。我们又把另外一个挂上去了，那个一看不行，又回去改。

结果那个财务总监就来找我说：“高老师，这是我过去每年一次的最头疼的时刻，让他们减人，不干；让他们降低成本，不干。你就用这一招，这两个问题都解决了。”是骡子是马，拉出来遛遛。

每个人都看到了自己的人均效益、人均成本，大家都不好意思了。我雇了那么多人，人均效益很低，丢人。我就把人降下来了，最后直接降到了不能再降为止。就像刚刚那个财务总监说，过去让他少加点人，不干；让他少做点预算，不干。你看就用了这一招，他说困扰我多年的问题彻底解决了。这就是用制度让人向善。

工具：员工满意度调研

我们再来看看如何激发团队的主人翁精神。组织架构设计好了，人也都安排好了，每个部门多少人也都固定了，那接下来就是怎么把大家搞活。

首先提供4个机会，做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、晋升的机会。你如果不给员工这4个机会，他不可能有主人翁精神。

另外，你要把公司的前景说清楚。为什么很多小公司招不来好人？是没把公司的前景说清楚，所以好人不来。还有，工作环境不好，尔虞我诈，氛围不好，不轻松，在这干太累。再有，不平等，大家见了领导低三下四当孙子，人际关系太复杂，天天得拍马屁，很多人不愿意干。

所以说，要善待员工，尊重员工。公司里边能不能有这样一种氛围，大家互相尊重，不会说因为你是官儿，你天天就给我甩脸色。

那你可能会说，我怎么知道我的员工有没有主人翁精神呢？告诉大家一个方法论，叫员工满意度调研。

我们是每年做一次，通常我们会出100道题，都是第三方公司做的。关于你这个大部门，关于公司，关于你的福利待遇，关于成长机会，关于工作氛围。每一个方面都有很多小题目，我们每个人都去做一遍，然后把这个卷子放到一个邮筒里边，封装以后拿到第三方公司做分析。最后得出来一个结论，我们的员工在哪儿满意，在哪儿不满意。这个东西就是照妖镜。

每个管理者都很害怕这个结果，如果不善待部下，如果给部下的成长机会不好，在这个地方都能体现出来，就证明作为一个管理者不合格。要想证明是合格的，一定是真心实意地关心部下，他们才会在员工满意度调研上打一个比较高的分数。

如果你觉得100道题太麻烦了，你就按照我讲的这几个方面，就做这8道题。

很简单，如果你这个部门有6个人，让他们分别在这8个方面打分就可以了。最后每个人有一个总分，每一个方面有一个平均分，这就出来了。你就能够看到你的短板是什么，是学习的机会不够多，还是晋升的机会不够多，你就能够做出来这张图。现状是多少？期望是多少？就能够派下去指定专人来负责，把这个分数在规定的时间内拉升。

我们以前做这个都是一个简单的方法。每年都要从这8个方面里面，挑出来得分最低的3个，指定3个责任人，用一年的时间把这3项拉到平均线以上。同时，再挑出降分最低的三项，指定3个人限期整改，每年都要做。如果这3项最后没有高于平均分，那负责的人就要直接下岗。

当然，我们是在100来个题里边，挑出来得分最低的三项，降分最低的三项，指定专人去改善。通过这种方法，我们的短板在不断提升。你想，每年6个，久而久之，我们所有的问题就都解决了。

*文章为作者独立观点，仅供参考。

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