“凝聚者”人可以把团队目标置于个人利益之上，给团队的精神面貌带来积极的影响。

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第2步：对号入座

请在这里花五分钟的时间，稍微给自己和周围的人对号入座一下，也不要放过你的上司和下属。如果是个小团队的话，一个人身兼两三种角色都没关系。如果从上面这些简单的文字中无法确定，那可以在下面慢慢发掘。（偷偷透露一下，小编自己应该算是审议者+执行者的角色，而董老板应该是外交家+凝聚者。）

我们会将与主要讨论的角色“合得来”的角色用蓝色标识，“合不来”的角色则用黑色标识。

下面，让我们先从鞭策者开始。

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第3步：了解你或TA的角色的沟通技巧

一、“鞭策者”的角色关系

在工作关系中，“鞭策者”的角色是去提出具体问题。他们更可能获得晋升，更可能爬到高层。但是很多由“鞭策者”管理的企业都会面临人力资源危机，董事会不停地争吵，各种生意问题迟迟得不到解决。不过，总的来说，“鞭策者”都能获得商业成功。如果把团队中的“鞭策者”都开掉，工作中的角色关系是改进了，但生意却遭殃了。

★同侪关系

“鞭策者”往往欣赏那些充满活力的同事，“外交家”正好符合条件。“协调者”具备人际交往能力和总览全局的成熟，能够行之有效地应付最难缠的“鞭策者”以外的所有人。“审议者”如果有足够的智慧去赢得“鞭策者”的尊重，也能把“鞭策者”打造成出色的老板。

而“智多星”太看重自己的想法，会把针锋相对的争论看成是一种威胁。

★下属关系

“鞭策者”最理想的部下似乎是“凝聚者”，因为“凝聚者”能够更好地应对“鞭策者”的权威，甚至能小心谨慎地操纵老板。“完成者”也可以成为“鞭策者”的好帮手。“执行者”心里如果不总惦记着以前的管理体制，一般也能做“鞭策者”的好下手。

“协调者”做“鞭策者”的下属就不尽如人意了，做老板的“鞭策者”可能觉得他们的动作太迟缓，太迂回。“鞭策者”会对“审议者”进行压制，他们的建议不被采纳，最后的结局就是他们之间的角色关系名存实亡。

二、“智多星”的角色关系

在职场上，真正的“智多星”总是遭人排挤。他们很难融入到体制中去，除非他们掩盖自己的真面目，但如果掩盖真面目，他们的潜力可能会丧失殆尽。一个“智多星”需要另一个“智多星”一唱一和（要有支持者和拥护者）。

★上司关系

“智多星”理想的上司是“协调者”。“协调者”善于发现人才，知道什么时候、什么场合使用人才。“凝聚者”角色的老板，如果懂得惺惺相惜而又乐于助人，也会让“智多星”充分发挥作用。

相反，“鞭策者”和“执行者”如果做“智多星”的老板，很可能会表现得一点耐心都没有。

★同侪关系

“智多星”能够跟“协调者”、“外交家”和“凝聚者”充满激情、和和睦睦地共事，换句话说，能够与那些善于人际交往的同事共事。与那些思考型的角色共事就是另一回事了。

他们跟“审议者”和其他“智多星”，即便是关系很近，也很容易在一些原则问题上发生冲突。“智多星”跟“执行者”共事最容易发生冲突。他们的基本目标和价值观几乎没有共同之处，而他们工作方法又相互冲突。

★下属关系

但如果“智多星”做老板，“执行者”做下属，那么这种领导和被领导的关系就是最有效的。如果“智多星”的建议行得通，“执行者”就会动手干。这样“智多星”还可以知道哪些异想天开的想法是行不通的。另一个有益的关系是“审议者”做“智多星”的下属。在这种关系中，地位差异在发挥建设性的作用。

让“鞭策者”和“外交家”做“智多星”的下属，恐怕是“智多星”最不开心的。因为“鞭策者”和“外交家”都想把“智多星”挤出提出建议和解决问题的优先阵线，如此，在需要尊重“智多星”的敏感性时，“鞭策者”和“外交家”都会冒失蛮干。

三、“专家”的角色关系

“专家”以工作和工作自律而自豪。有人说，即便没有老板、同事和下属，“专家”也能应付得来，这种说法不无道理。在现实中，关键的因素是老板能让“专家”发挥多大作用。

★上司关系

“专家”需要信任和重视其专业精神的老板，正如表现得非常尊重体制的“执行者”那样。“专家”还希望自己的老板能实施分层负责，进而放松对“专家”的约束。因此，“专家”对“凝聚者”和“协调者”都能做出良好的回应，而对“外交家”和“鞭策者”则刚好相反。

“外交家”和“鞭策者”都不会任由“专家”自作主张，他们都会干涉“专家”的工作。但由于他们的干涉常常于事无补，所以他们与“专家”的关系往往导致负面的结果。

★同侪关系

说到跟同事的关系，“专家”似乎最容易跟“执行者”和“凝聚者”合得来，因为双方最容易建立起信任。

但跟“智多星”共事，就完全是另一回事了。在“智多星”眼里，所有问题都是挑战。但同样的问题，在“专家”眼里（如果恰好在他的领域之内）就是小菜一碟了。建议和经验之间很快就爆发冲突。如果“智多星”与“专家”之间的关系是同侪关系，他们之间的冲突是很难解决的。

★下属关系

在对待下属问题上，“专家”更喜欢那些尊重专业人才、标准一旦制定便坚决执行的下属。“执行者”和“凝聚者”既能作为“专家”的同事一唱一和，做“专家”的下属也能尽职尽责。

但话又说回来，既然“智多星”与“专家”做同事都成问题，做下属就更不用说了。因为“智多星”宁愿喜欢横向思维也不喜欢遵守已经确立的标准，他们的行为更容易被身为老板的“专家”理解为不愿意服从领导。

四、“审议者”的角色关系

“审议者”的角色画像得分一般比较低，因此如果要充分挖掘“审议者”的潜力，那就需要去发现他们，需要各级行为人给予切实的支持。纯“审议者”团队是最不成功的，这样的团队有“分析麻痹症”。在老板、同侪和下属关系等方面，不论是哪种关系，我们必须让“审议者”跟其他“审议者”保持一定的距离。

★上司关系

老板如果是“协调者”，“审议者”最能发挥自己的作用，因为“协调者”总是乐于向人咨询和请教。

但老板如果是“鞭策者”，尤其迷信“行动胜于空谈”的大刀阔斧型老板，“审议者”能发挥的作用就很有限了。

★同侪关系

就同事关系而言，“审议者”必须选择“协调者”和“执行者”，才能联络通畅，确保决策能产生实际结果。

如果让“审议者”跟“完成者”和其他“审议者”做同事，效果是最不理想的，因为他们与上述两类人在一起会因为微不足道的小事而争吵不休，导致事情久拖不决。

★下属关系

如果让“执行者”做“审议者”的下属，效果最佳，尤其是“执行者”在制定方法和程序以及监督执行方面很高效的时候。

“审议者”一般不会跟下属发生冲突，但需要避免让其他“审议者”做其下属，尤其是不要让“智多星”做其下属，原因主要是过分的审慎可能意味着不作为。

五、“完成者”的角色关系

★上司关系

在那些身为强势发起者和看重结果的老板眼里，“完成者”有始有终的天资是无价之宝。“完成者”给“外交家”“智多星”和“鞭策者”打下手效果最佳。

但如果给其他“完成者”打下手，“完成者”的表现会最糟糕，因为他们之间的关系会过度紧张。

★同侪关系

在同事层面上，“执行者”最看重“完成者”，因为无论是工作作风，还是价值观，两者都有许多共同之处。

与“完成者”做同事最容易发生冲突的是“外交家”，因为在“外交家”眼里，“完成者”往往大惊小怪、缩手缩脚，而在“完成者”眼里，“外交家”做事都是粗枝大叶、古里古怪。

★下属关系

“完成者”喜欢让为人可靠、做事有条理的“执行者”做自己的下属。

由于上面提到的原因，“完成者”在“外交家”身上最找不到感觉。如果让“外交家”做“完成者”的下属，他们之间的裂痕会被放大。

六、“执行者”的角色关系

“执行者”最明显的特征是能够特别淡定地去迎合环境、体制和公司的实际要求，因此，无论是作为老板，还是作为同事，他们都能与各种角色类型的人融洽相处。但一旦与其他角色的关系出现了问题，“执行者”就会闹出大乱子。

★上司关系

“执行者”喜欢那种对要求能够提出明确建议的老板。如果他们的上司是追求良好组织技能的“鞭策者”和“智多星”，“执行者”的表现就尤其出色。“执行者”还喜欢“完成者”做自己的老板，因为“完成者”重视高效地完成任务。

但如果“执行者”做其他“执行者”的老板，他们的关系一般来说都不太理想，这在经过苦心经营建立起来的官僚机构中似乎已经成了注定的结果。

★同侪关系

“执行者”跟“协调者”“审议者”“外交家”“完成者”和“专家”都能够和睦共事。

但“执行者”往往会因为职责范围与其他“执行者”发生争执，跟“智多星”也会发生冲突。“执行者”跟“智多星”一旦发生冲突，如果没有解决争端的有效机制，两者的关系可能会变得非常紧张，很难在没有第三方的情况下处理。

★下属关系

“执行者”跟下属往往保持一种正式的关系，最对他们胃口的角色是“凝聚者”，他们难应付的下属是“智多星”和“外交家”，因为这些人都是最不愿意尊重既定体制和权威的角色。

七、“外交家”的角色关系

由于“外交家”都善于交际，同时又容忍有余，他们一般不会对与之共事的人吹毛求疵。一旦出现问题，他们更可能稀里糊涂地处理，而不是精心设局式地爆发冲突。

★上司关系

“外交家”能够很好地应对“鞭策者”类型的老板，面对压力能够挺直腰杆，而且能够成功地坚持自己的意见。

但“外交家”不喜欢那种看重精确性且对下属严加控制的老板。鉴于此，“外交家”应该避开“完成者”和“专家”类型的老板。

★同侪关系

跟“执行者”和“凝聚者”一起共事，“外交家”可能会有上等的表现，因为彼此间都不愿意强加于人，所以具备合作的基础。

同上所述，我们也不推荐“完成者”和“专家”跟“外交家”做同事。主要原因是工作作风迥异，角色根本不可能互补。

★下属关系

至于下属，“外交家”应首选“完成者”，因为“完成者”会弥补“外交家”典型的缺陷，即一件事还没有做完便风风火火地去做另一件事。危险的情况是，下属等了很长的时间，却等不来什么事做，而“外交家”连向下属发号施令的时间都没有。

尽管给“外交家”配备积极主动型的下属（最具备这项素质的就是“鞭策者”）可能会有用，但“鞭策者”做“外交家”的下属不可能发挥很好的作用。因为“外交家”的忍耐很容易鼓励“鞭策者”去挑战老板。“鞭策者”非但做不成下属，事实上成了竞争对手，两者的关系就很不稳定了。

八、“协调者”的角色关系

“协调者”一般善于处理人际关系，既能发号施令，又能唯命是从，尤其善于跟有才能的人打交道。但由于他们具有管理才能，所以可能会与其他角色（尤其是“鞭策者”）在工作风格上发生冲突。

★上司关系

事实上，在应对“鞭策者”型老板（其中包括那些最苛刻、最咄咄逼人的人）方面，“协调者”是最有成效的。他们既能执行既定的指令，必要时也能顶住“鞭策者”的压力。与此同时，“协调者”还能出色地应付“智多星”型老板。在最大限度地发挥“智多星”的潜力、处理“智多星”处理不了的事情过程中出现的微妙问题上，“协调者”却能得心应手。

“协调者”不太喜欢为“凝聚者”打下手，因为在这种情形下，“协调者”很容易迷失方向，而“凝聚者”老板对任何夺权可能都比较敏感。

★同侪关系

“协调者”跟其他团队角色都能和睦相处。在人际交往层面上，“协调者”尤其能跟“凝聚者”合得来。在组织层面上，“协调者”尤其能跟“执行者”合得来，两者都会自然而然地对工作进行分工，“执行者”负责业务流程，而“协调者”负责业务涉及的人事安排。

在同侪关系中，“协调者”很少能跟“鞭策者”合得来。无论是工作风格，还是看问题的侧重点，“协调者”和“鞭策者”都很容易产生分歧，平等的关系意味着双方都不可能让步。

★下属关系

“协调者”往往是好老板，尤其善于管理“智多星”。一般来说，富有创造力的聪明人常常很难管理，在这方面“协调者”的确技高一筹。

不过，“鞭策者”除非身兼“智多星”或“外交家”等次要角色，否则不能为“协调者”打下手。一个强势的“鞭策者”部下很可能会挑战身为老板的“协调者”的权威，甚至做决策，这对最后决策的质量没有任何好处。

九、“凝聚者”的角色关系

“凝聚者”是最容易共事的人。如果说会出现什么危险状况，更多的可能是做事效果如何的问题，而不是能不能包容的问题。

★上司关系

理想的情况是，“凝聚者”应该给强势的“鞭策者”老板打下手，同时应该避免给另一个“凝聚者”当下属，因为“凝聚者”下属可能会质疑“凝聚者”老板的果断性。

★同侪关系

虽然“凝聚者”能够跟各种类型的角色共事，但他们跟其他“凝聚者”在一起工作，效果会更好，因为“凝聚者”之间可以相互支持，彼此都能从团队合作中受益。“凝聚者”跟“智多星”也能做好同事，在人际互动中，彼此互帮互助、完善思路，促进共同进步。

相比之下，“鞭策者”的出现可能会导致“凝聚者”的关系不稳定，从而搅得“凝聚者”心神不宁。这样一来，“鞭策者”便很快占据支配地位，但如果那样的话，“鞭策者”和“凝聚者”之间的关系就不再是同事关系了。

★下属关系

“凝聚者”当老板，喜欢积极主动型的下属，因为这样的下属明白自己的身份，不会对老板构成威胁。在这种情况下，“专家”最符合条件，“鞭策者”又一次被排除在外。“鞭策者”容易使计划流产，他们可能是积极主动型，但不是适可而止型。

九种角色的两两搭配，就已经产生了数十种组合了，是不是有点让人烦恼呢？不过没关系，如果您对团队角色管理有进一步了解的欲望，不妨点击“阅读原文”继续钻研，或者分享给您的朋友/上司/下属/同事哦。