本期书籍

《大败局》 / 吴晓波

《大败局》是一本有关于中国企业失败的MBA式教案。吴晓波通过对近百位影响中国企业发展的重要人物的专访，探寻中国企业“中国式失败”的基因。本书揭示了诸多不为外人知的秘闻，精选了其中19家著名企业的案例并由吴晓波亲自作了教案式解读。

作者介绍

吴晓波 / 财经作家

吴晓波，1968年出生，毕业于复旦大学新闻系。财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，上海交通大学、暨南大学EMBA课程教授，常年从事公司研究。2009年被《南方人物周刊》评为年度“中国青年领袖”。所著《激荡三十年》被评为“2008年《新周刊》新锐榜之年度图书”，《跌荡一百年》被中国图书评论学会评为“2009年度十大图书”。《浩荡两千年》被评为“2012年读书盛典年度影响力图书”。

1、前因

• 以成败论英雄，可取吗？

在中国传统文化里，“以成败论英雄是否可取”一直在被讨论。一方面，我们确实有很强的成王败寇观念，但也有一句话叫不以成败论英雄。爬起来就一定是胜利者，消失就一定不是吗？

汤汤君：不可取。英雄这个概念其实和成功一样，每个人角度都不同，是广义上还是狭义上，是于社会意义上的某种价值观的英雄，还是个人成长或者说个人价值实现的英雄，我觉得是具有不同的视角的问题，因此以成败论英雄是非常狭隘的。

汤汤君的好朋友：不可取，每成败的标准不一样，那么对英雄的定义也不一样。

一定程度上，我们可以从动机上评价一个人，比如有句话叫善心出善果；我们也常说过程也可以评价一个人。开头可以评价一个人，过程也可以，那么为什么提升到结果就不能呢？

结果一样也可以，很多时候可能只是我们内心不愿意承认。就像这本书里的很多案例，开始或者过程都非常成功，但最后还是因为结果不善，而陷入“大败局”。

• 成功和失败恰如硬币的两面？

松下幸助为什么被称为经营之神，因为他的企业在数十年中，既经历了成功，也经历了失败。

我们都希望企业一帆风顺。但企业在发展中，不可能只有成功没有失败，成功与失败都要经历，重要的是如何合理控制失败。而不至于像书里的很多案例，最后完全一败涂地、一败再败。

毕竟在整个创业过程，企业经营不成功和失败，甚至某种意义上还不是硬币的两面，不是五五开。

《大败局》里很多都是上世纪90年的事情，没有大成功，何来大失败？既然是大败局，那这些企业一定曾经有大成功的地方。

2、市场销售

• 裸泳实验室：支撑、产品和销售，先裁掉谁，强化谁？

企业大概可以分成三个体系，一是支撑管理，二是产品，三是市场销售。当你的企业发生经营困难，需要收缩战略，甚至裁剪人员、部门，你会先从哪里开始？

周茜：我可能瞄准支撑。相对来讲我们人不多，涉及到内耗也少，支撑性工作可以依靠产品和销售进行。产品是我们现在的核心，对于媒体来说，内容是最重要的。当然最好是谁都不裁，实在要裁要不裁我吧。

某先生：对于较大的组织来说，支撑非常重要，对于整体运营效率影响很大。事情需要从全局来看，整个组织效率是否够快。我会以公司所处阶段评判，裁掉组织效率很低。可能先裁产品。

那么相对地，如果有条件，你要想先强化谁？

余辉城：回武汉之前，我在深圳烽火通信子公司做通讯硬件开发，当时公司主要做3G应用。但大概14、15年，全国3G通讯网络基本已经全部铺设完毕，因此公司面临市场和行业整体下滑。

当时我们裁掉了所有销售，反而还在强化支撑和内控。因为根本没有市场，老板一个人亲自跑市场做销售，而通讯行业不可能长期处于谷底，以后如果市场再次繁荣，当时的支撑部门、内部构架不足以支撑发展到更大。产品研发部门在大力招人，生产部门砍掉50%到80%，因为这时候研发工程师便宜好招，一旦行情起来工人也很好招。

于是，在订单极度萎缩的情况下，公司还是能养活一帮人并持续运转，这两年也发展得不错。

关于强化谁，如果公司想的是怎么活下来，可能要强化销售，至少弄点现金流；但如果是想撑过这一段时间，以后还能有发展的话，还是要强化支撑和产品。 一个很明显的例子就是熊猫直播，熊猫不行的时候就强化销售，结果就是卖一些奇奇怪怪的东西，终于在刚刚倒闭掉了。

王伟男：答案很明确，一定要强化产品。这时候强化销售是一种饮鸩止渴的行为。短期之内可能企业状况可以得到一定改善，但从长期来看对企业发展一定不利，比如索尼的电视业务。

以前高端电视比较出名的是三星、索尼和lg。索尼电视大概从2005年开始营收下滑，当时的CEO霍华德·斯金格爵士决定放弃高端研发投入，转而生产低端甚至贴牌的廉价产品，与中国正在崛起的本土企业打价格战。短期看公司现金流有好转，但久而久之产品竞争力下降，导致索尼电视进入长达十年的亏损期。

直到2015年新任CEO决定，把索尼电视业务跟与集团剥离，持续加大对高端产品的技术研发，才结束了整整十年的亏损。现在其索尼高端电视占中国高端电视市场50%以上，每季度可为公司提供30%以上营收。

我觉得在公司的任何时候，加大产品竞争力，是一个怎么都不会错的决定。只不过需要跟时间赛跑，跑赢了可能公司可以长远发展，跑不赢可能就死了。

• 企业必须永远以市场为焦点

德鲁克对企业的定义，就是用创新的方式满足市场需求。所以在他看来，企业必须永远以市场为焦点，真正要强化谁，关键市场反馈。

比如联想集团最初有两条路线做支撑，一条以柳传志先生为代表做市场，另外一条以倪光南院士为代表干技术。结果倪光南院士出局，柳先生带着联想走到现在。那个时候做电脑的，国内这么多企业，活到今天的只有联想。

因此，大败局书里几乎每一个故事，都是围绕市场、销售展开。

1、一把手亲自跑市场

如何以市场为焦点，首先是创始人，或者公司能够直接接触到市场和用户。

《大败局》中往往是创始人亲自跑市场，而且十分重视广告宣传的作用。

秦池厂长亲自到东北开拓市场，把销售额从几百万做到上亿，一年营收一个多亿，但愿意为央视标王付出6600万。

史玉柱靠巨人汉卡获得的第一二笔收入全部都用来打广告。

沈阳飞龙只有生产和广告两个部门，每个月营收是目标1000万，低于1000万就打广告。

长虹带头人李润峰去长虹之前，长虹只是一家非常小的军工厂。他亲自做销售，在漫长的一线销售过程中，他清楚地知道，这种大众消费品，消费者就对价格有感。所以他有个外号叫做价格屠夫，任何时候不对了，就打价格战。

本书的案例，面对收入下滑，几乎所有都是在打广告，做销售。虽然飞龙、三株等最后多多少少出了一些问题，但出发点都是打广告，背后原理就是以市场为焦点。

最近几年互联网创业火，但更火的是伪需求。给补贴就用，不给补贴就不用；免费就用，收费就不用，这样的市场是没有意义的。那么，什么才是有意义的市场，到底怎么反应、了解市场？

2、你的市场能下降到什么程度

90年代中叶兴起的一批保健品品牌，不少一年销售额动辄都是十几个亿。最开始是太阳城，靠一线电视广告；然后是沈阳飞龙，变成报纸广告，用户群体从一线转向二线，能等到三株的时候就开始去乡镇刷墙。

第一个去农村刷墙的就是三株口服液，他们进入保健品市场的时候，中国市场已经是红海，一二线城市没法干，只能到三四线甚至农村。创始人亲自接触用户，做销售员，甚至刷墙。

所以，关键是我们得知道，自己到底面向什么样的市场，什么样的用户。不管通过什么样的方法，最终目的还是接触到客户，特别是能够为自己买单的客户，即使是发传单。

磐基网络安全技术有限公司CEO杨微：我实际上第一份工作从发传单起步，那时候没有想那么深，对市场没什么概念。但的确通过发传单真正认识市场。很多管理学对市场描述特别多，甚至认为市场是无形的手，感觉好像无从做起。

第一市场是什么？ 首先市场是人，不管2B2C，你要找的人在哪，市场就在哪。

第二要解决的需求在哪？如果产品无法让人产生购买意向、做出购买举动，就是没有意义的。 需求在哪，市场就在哪。

第三找到人了，也找到需求了，通过什么方式销售能把客户拿下来，这是特别难的地方。在不同公司或不同产品形态下，做法不太一样。

我们现在的方式就是做得越来越高级，比如2B业务现在可能要讲方案和故事；2C业务可能会拍宣传片，做网红带动，还是一个高级的市场行为。市场的工作怎么做， 把握住人和需求之后，用合适的布局，让人和需求有更先进的玩法，可能是值得大家努力和探讨的地方。

3、你的市场能上升到什么程度

事实上，很多创始人、高管苦日子也过，发传单也行，但企业往往真正做上去了，后面一旦出现问题，就很麻烦。

比如秦池酒厂在第一次拿央视标王的时候，一年利税总和3000万。第二预估全年也就一个亿，花了六千万投标，第三年挣近十亿，砸了三个亿后，大家都知道他是标王了。结果最后被勾兑这件小事给打败了。

现在很多人会觉得，这不是一个特别小的事情吗？确实，秦池实际上是当时整个白酒市场混乱过程中的缩影，关键在于他们根本不知道如何应对，没法应对市场变化导致失败。

企业要从市场出发，但市场不是一成不变的，当它发生变化的时候，我们需要主动管理和引导。其实现在来看，很多行业发生丑闻，反而对一些企业来说是良机，主动做舆论和公关控制能顺之带来优势。

另外，书里很多东西我们现在看来并不新鲜，但是当时却是很具有创举的部分，比如三九的第一个名人广告，虽然社会反响复杂，但终究带来了大量曝光；再比如第一个去农村刷墙的三株，第一个导入CI系统的太阳神。

所以如果你想往上，首先一定要有创新的部分，当然也必然有冒风险的地方。

现在很多互联网企业做创新模式，然后打广告、烧钱烧市场，但烧了之后并不一定成功，为什么？关键可能还是找到的市场不是你想要的，或者根本就没有找到市场。

找不到市场会怎样？1996年瀛海威在北京卫视打广告，叫中国离信息高管公路还有多远，他们当时就是个网吧，但当时互联网内容匮乏，所以不仅得做网吧，还要做内容。结果是事情虽然好，但没有找到市场，没有找到愿意买单的人。他们很快发现，做什么都不挣钱，99年整个创始团队全部被干掉。

• 小结

这本书叫做《大败局》，至少他们都曾经有大成功，而他们的成功普遍都还是围绕市场开拓。无论是开拓的精神，比如亲自做售货员、发传单，还是通过一些创新手段，比如标王。最终，一切东西都要围绕市场，围绕你的用户，谁为你买单，这才是开始。

市场本质是人，企业的内在本质来说也是人。我们第一个话题在讲企业的本质是要去抓住市场。第二个话题我们更多的去围绕人来展开讨论。企业无论是用人裁人都需要一些方法。

3、企业管理

• 裸泳实验室：真的要裁员的时候，你最不想要什么？

公司里有三种人，第一种是小白兔，指刚进入社会的年轻人，又听话又有激情。第二种是大灰狼，指公司的老油条，对公司和行业很了解，什么都懂又有危险性。第三种是老黄牛，指勤勤恳恳工作数年的中年人，少有意见和想法，最大的优点就是忠诚。当你的企业经营困难需要裁员时候，你最不想要谁？

老黄牛组：不要老黄牛。第一，面对冲击反应缓慢，会给企业造成很大延误。第二，雇佣老黄牛成本高，不妨培养新人，降低成本。另外，人工智能是否可取代老黄牛部分程序性的工作。

大灰狼组：不要大灰狼的主要原因是风险控制。大灰狼的存在会有以下风险，一是大灰狼岗位高薪资高，对公司财务负担较大。二是大灰狼的知识占比会造成内部不良竞争。因为大灰狼与小白兔、老黄牛相比战斗力最高，决策时易导致其他员工心理失衡。三是从政策上来讲，大灰狼会对企业稳定性有一定的影响。

小白兔组：我们组分公司初创期和稳定期两种情况讨论。如果公司处于初创期，考虑裁掉小白兔多一些，因为节约成本，裁掉不用考虑太多。如果说裁掉老黄牛的话，老黄牛在公司已经很长时间了，裁掉会影响现有业务。如果裁掉大灰狼的话，大灰狼是业绩的重要支撑，不能裁。但如果公司处于稳定期，会想裁掉老黄牛，因为在支撑环节中老黄牛效率较低，小白兔成长更快些，战斗力可能更强。

在讨论时，大家都谈到了各自的出发点，比如菠萝头提到创造价值，觉得老黄牛未来难有突破，但小白兔跟大灰狼未来可期。之前我们说企业对外、对内都是人，那么，在什么时期用什么样的人，是一个非常重要的问题。

有次跟朋友吃饭，朋友说创业前三年就想找小白兔型，原因是公司当时没有什么条件，招不起贵的人，只能跟人谈理想谈未来，并且认为初创期的公司需要打拼，小白兔可以拼，老黄牛心有余而力不足，大灰狼拼是可以的，但需要相应的代价。如今企业发展进入稳定期，就需要大灰狼这种能创造更大价值的人。

• 在不同的时期需要不同的人

企业发展在不同的时期，需要不同的人。史玉柱最早做汉卡，随着windows系统更迭被淘汰。汉卡是卖方市场不愁卖，之后跳进的保健品市场属于买方市场，就要在销售方面下大功夫。于是，史玉柱招了一堆销售人员，一类是年轻高材生，有干劲，有闯劲，但是什么都不会做。另一类是有经验有资源的大灰狼，但对巨人集团没有真诚，出现很多的问题。 这说明大灰狼与小白兔都不好用。

《大败局》中另一个案例是国内第一批成功的保健品企业太阳神，创始人怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。之后招了一大批年轻人进来，说要重塑企业的形象与文化，把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。当时娃哈哈很有对比性，宗庆后坚持用从杭州带出来的一批老黄牛，他曾面向全国亲自招聘了知名高校的高材生，但一年后，这批人就离开了。

• 企业管理的四个矛盾

企业管理的第一个矛盾是用小白兔还是用大灰狼，第二个矛盾是用老人还是用新人，第三个矛盾是不同的人才如何使用。

我们对人贴标签最简单的方法就是德和才，即品德跟才能。蒙牛创始人牛根生先生说过一段话，“有德有才，放手使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用，无德无才，坚决不用。”

刘强东把有德有才的人称为钢，是企业的骨干与核心，是公司核心的员工主体，一般占80%。把有德而无才的人称为铁，这群人品德不错，才能不足，需要经过不断的打磨，把它变成钢。把有才无德的人称为铁锈，铁锈有腐蚀性，会造成很大的影响力和杀伤力，这类人是坚决不能使用的。

在创业初期，一流的人才难用又难找，更多时候只能用二流的人才，即有德无才或有才无德的人。怎样让有德无才的发挥德，让有才无德的人发挥才，争取1+1等于2，甚至大于2，是很多创始人思考的。但更多时候，是有才无德的人在有德无才的人带领下，也不想干活了，或者是有德无才的人被有才无德的人带着，干活是干活，但心很快就黑了，这都是很现实的问题。企业的管理，很多时候必须面对这些问题。

4、一人决策

第四个矛盾是自上而下和自下而上的信息沟通与传递。史玉柱在出现危机的时候，不听任何建议，把自己关在办公室中，也没想出好办法解决危机。秦池的姬长孔，面对所谓广告大师的蛊惑说做广告，不听员工意见，一意孤行。

在企业管理中我们会发现，老板或领导自上而下传递意见是理所应当的，但员工想自下而上地反馈意见是很难的。刚开始老板必须要跑一线，了解一线的反应，随着企业的发展老板逐渐不跑一线了，但真正在一线员工的声音老板又不肯听。

希望未来大家具体问题具体分析的时候，可以回想以上矛盾有没有考虑到。比如公司有大灰狼时，这种人到底是在创造还是毁灭价值。

书里有两个好的案例。第一是史玉柱，先做IT到后来做保健品，1997年失败，2001年卷土重来。在哪里跌倒，就在哪里爬起来。第二是宗庆后，最早时娃哈哈是一家非常小的校办食品厂，接手后干的第一件事是骑着三轮车到各个小卖部去卖布。后来做娃哈哈，瓶子是宗庆后亲自设计的，他把国内外产品买几百个回来堆在宾馆房间里，一个个去试手感。

5、结语

最后总结一下本期读书会。

一，经验转移，“在上次犯的错，反省出梦想”。虽然大败局这本书描绘的是90年代到21世纪初的故事，有许多成与败所涉及到的经验教训。但其实走到今天会发现也还是一样，比如对市场、对用人的重视程度，当时的成败在于此，现如今也是这样。甚至我们现在去看更早期的《松下幸之助先生自传》和《杰克·韦尔奇自传》，也是一样。

二，败中求生，败中求胜。创业有两个阶段，生存与发展，先是求生，后是求胜。民营企业在一开始创办中，或多或少都经历了不同程度的挑战。比如秦池的姬长孔有战友在东北，就想去开拓东北市场，结果关系资源没带回钱，反而费用很快就烧光了；史玉柱的巨人汉卡第二年就全国销量第一，但第四年就成为了市场淘汰品。

三，削峰填谷，胜不骄，败不馁。我们需要给情绪做管理，成功的时候不膨胀，这样在失败的时候，就有很多办法劝慰自己。做企业需要理性，让情绪没什么大的波动。

四，理解他人，放过自己。理解他人的成败，才能理解自己的成败。在意别人成败是因为在意自己的成败，看他人成败有较好的心态，会比较容易看待自己的成败。享受成功的时候，失败的时候告诉自己不要紧。一直抱着成王败寇的思想走下去，就是种负担。

导读内容

斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”

在这个意义上，那些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场最具激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。

他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又归于寂寞的命运。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。

嘉宾介绍

兰天风 / 昔日大智慧股市分析师

兰天风，毕业于武汉大学经济与管理学院，先后服务于广告、证券、互联网领域初创企业，现任湖北省网络空间安全协会外联负责人，磐基网络安全技术有限公司市场总监。

主持人介绍

周茜 / 裸泳CEO

周茜，北京卫视《我是演说家》第三季全国四强，江苏卫视《一站到底》战神，央视《股东来了》首届投资者权益知识大赛全国冠军。定向融资被投企业市值过百亿，股权投资被投企业市值过千亿，包括瓜子二手车、阿里体育、暴走漫画、传送科技、纸箱哥等。

场地介绍

wework

wework致力于构建全球工作空间网络，助力不同公司的共同成长。把冰冷的建筑转化为富有创造力、专注力和合作力的多元环境，在全球 27 个国家，100 座城市，425 个办公空间、超过 40 万名会员提供空间、社区和服务。在这里，会员们将相互启发，办公室也可以像家一样舒适。这里不仅是绝佳的工作、思考的场所，更是一个能够找到全新生活方式的所在。

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