由此可见，学习型团队实质是开展一个或多个行动学习主题从而提升绩效和竞争力的群体，而行动学习则是学习型团队的基本作战方式。

2、学习型团队是学习型组织的最小作战单元

学习型组织一般由企业层级跨部门的学习型团队、部门内部跨专业班组的学习型团队以及班组级别的学习型团队三个层级构成。集团企业则可在此基础上，由各职能部门统筹下属相应职能部门共同组建跨企业的以专业能力提升或专项管理推进为目标学习型团队。

其中，企业层级跨部门的学习型团队主要解决企业绩效和竞争力提升的重大问题，部门内部跨专业班组的学习型团队则以部门绩效和竞争力提升为目标，班组级别的学习型团队则由班组负责人带领团队提升班组绩效和竞争力，集团统筹的跨企业学习型团队则以专业能力提升或专项工作推进为目标。

可见，学习型组织是由不同层级、不同类别、不同目标的学习型团队组建而成，而学习型团队则是学习型组织的最小作战单元。

3、学习型组织是驱动组织进化的重要力量

学习型组织的价值在于，通过不同层级、不同类别、不同目标的学习型团队，分别围绕团队要解决的核心问题开展主题学习攻关活动，在提升团队能力的过程中，有效提升团队绩效和竞争力。

通过上述学习型组织的运作，可以分别强化不同层级、不同类别的组织能力，进而提升企业的竞争力。与此同时，相关问题的解决，也可以提升企业的绩效。绩效和竞争力的同步提升，能够驱动组织进化，发展的越来越好。

由此可见，学习型组织是驱动组织进化的重要力量。

二、学习型组织运作精要

学习型组织的核心不是组织学习分享会或读书比赛这些形式上的东西，而是通过运作好不同层级、不同类别、不同目标的学习型团队协同创效，从而有效提升企业绩效和竞争力。

1、学习型组织建设指导理念

学习型组织建设应本着效果导向、学习创效、系统总结、转化能力、推广创效的理念开展工作，其中：效果导向的思维让我们少走弯路，直捣黄龙；学习创效是学习型组织运作的出发点及最终目标，也是检验我们是否开展学习型组织的重要航标；系统总结强调要全面系统总结出最佳实践，最好能总结出一流最佳实践，避免做出管理改善；转化能力则强调在实践中转化团队的能力，避免空谈方案不落地；推广创效则强调有效利用最佳实践二次创效，最好实现滚雪球效应，避免效果损失。

2、学习型组织建设方法

学习型组织建设，重点要抓好以下五个方面：

1) 构建不同层级、不同类别、不同目标的且能协同创效的学习型团队，围绕企业绩效和竞争力提升协同开展学习创效活动

2) 优化学习环境，激发员工学习意愿

3) 强化员工学习创效能力，打造高效运作的学习型团队

4) 统筹各级团队学习创效，大幅提升企业绩效和竞争力

5) 总结推广最佳实践，实现滚雪球式创效

3、学习型组织建设衡量标准

衡量学习型组织运作成效可从整体和阶段两个维度考察。整体方面，重点考察总结的最佳实践的数量和质量、创效年化效益、企业竞争力改善。阶段工作效果主要考察学习型团队划分及所负责的组织能力强化任务、学习创效活动启动情况、学习创效标杆打造情况、最佳实践总结质量、最佳实践推广创效情况、学习型团队运作效率和质量这六个方面。

三、学习型团队运作精要

学习型团队运作的核心不是知识分享，而是抓好行动学习项目并使之创效。

1、学习型团队建设效果

明确效果，方可直捣黄龙，避免触礁或偏航。学习型团队建设应追求学习创效、总结最佳实践、打造一流标准、打造精英团队、研发精品课程五个方面的效果。

2、学习型团队运作模式

学习型团队运作建议采用基于对标创效的主题周运作模式，通过对标总结最佳实践并转化为能力、提升绩效。即以周为单位开展学习型团队活动，通过对标一流最佳实践和分享创效实践活动，一周重点解决一个问题、提升一项能力。

主题周中，每周根据需要召集一至二次的正式分享讨论会，每次控制在半小时内。通过正式会议分享经验、探讨问题解决方案，进而总结出最佳实践。然后，在其余时间通过实践检验和优化最佳实践，并力争打造出一流标准，进而提升团队绩效。

3、学习型团队运作流程

学习型团队运作主要有四大流程，即科学划分团队、有效诊断团队问题、制定主题学习计划、有效管控学习创效活动。

在构建学习型组织中，我们基本上已划分出了分层分类协同创效的学习型团队，在这个环节我们要检查团队人数是否超标、人员类型是否互补、团队负责人是否工作责任人、能否设计PK机制激发斗志。

诊断团队问题中要确保找到团队存在的问题以及影响团队绩效的关键因素，从而针对性地开展学习创效活动，避免脱离业务开展无聊的学习分享会。

制定学习计划环节重点判断是否以效果为导向制定计划，能够尽快做出效果后提振士气并吸引员工参加，为后续顺利推进奠定基础。

运作管控中重点强调解决问题、转化能力、总结最佳实践、创造一流标准，避免PPT汇报式形式主义。

四、行动学习运作精要

行动学习的核心不是汇报，而是创效。

1、行动学习并不神秘，简化运作才具有生命力

自20世纪70年代提出以来，几经发展，日益成熟。目前，行动学习过程中的各项技术也日益成熟，甚至催生出催化师角色及催化技术。诚然，随着管理精细化的发展，配套的技术需要逐步完善，角色也需要逐步完善。但行动学习目前的趋势日益高端化，以致原本是日常工作行为的行动学习，变得有些高高在上，难以操控，以致影响其推广。

其实，企业里频繁开展的降本增效、管理提升等管理活动，属于专项行动学习，多数企业都有开展过，而且比较有效。只不过从效果角度上来看，多数企业的类似行动学习或管理活动往往缺乏深度，仍有很大的挖潜空间。

实际上，将行动学习纳入到企业不同层级、不同类别的学习型团队中，并按照主题周模式运作，即可形成常态化的学习创效模式，行动学习才能具有生命力。

2、行动学习效果深化不在于催化师，而在于学习创效能力及配套机制

行动学习项目要成功首先要诊断到位，其次是计划有效，然后是对标一流总结最佳实践，最后是在实践中检验优化最佳实践进而打造出一流标准。其中，一般并不需要催化师角色。难点是企业启动行动学习时，因为经验和习惯等问题，摸索起来花费的时间相对较长，容易让员工丧失信心，进而无法有效推进。此时可以由相关专家辅导企业运作出几个成功标杆后，在标杆项目激励下，企业内部再复制成功经验，各行动小组往往可以很快全面开花。其实，仅仅掌握催化技术的催化师，如果没有综合的管理知识和较强的诊断策划经验，对项目的作用往往有限，或者由于催化过程过长导致团队丧失信心，进而难以有效运作。

行动学习能否运作成功，关键在于围绕绩效和竞争力提升学习创效，在此过程中，如果团队成员有较强的学习创效能力，再加上公司配套的激励机制，则可以引导员工创效创一流，从而充分挖掘项目效果。