今天的主题是教练式辅导。谈到教练，就不得不谈到管理。虽然这个概念谈了又谈，但是还是得回到basic point。管理就是“通过他人之力将事情完成”。你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者。

一、教练式管理者与传统管理者的差异

我本人深有体会，在管理10多人团队和1000人团队的时候，有时为了管理的效率（透过他人拿结果），会倾向于直接给答案。管理者为什么想要给予答案？我觉得有这么两个原因：一是自己可以获得快感，获得成就感、权威；二是不信任别人或者不完全信任别人。

前段时间读一篇文章，叫做“管理者身上的猴子”。大致意思是说，如果管理者经常迫不及待的给予答案，其结果就变成了答案仓库，而下属的问题（也就是下属身上的各种各样的“猴子”），就会跳到管理者身上，管理者终将分身乏术。这一点想想“诸葛亮”也就有所体会了，诸葛亮六出祁山、愿以只手将天补，结果鞠躬尽瘁了。

而与“直接给答案”相对的是，教练式管理中有关绩效的设定和沟通，出发点是引导下属站在你的角度思考或者自己给出答案。在现代组织里，有时可能不完全是组织要我做什么——即先有组织目标，再有个人目标；在互联网企业里，更多的情况可能是找到一群人，然后决定做些什么。

再说回到“管理者的猴子”。管理过程里确实自己内心会纠结、会着急、不耐烦，我也有过，而且现在也经常有。但为了避免“猴子”跳到身上，管理者需要对教练式管理有所了解。

下表中我大致列出了传统管理者和教练行事风格有差异的地方。

二、教练式管理的BAST模型

谈到教练式辅导、教练式管理，我比较认同下图中的顺序和结构。我称之为BAST模型（PS：BAST是植物的一种内皮）。

B：Belief，信念

BAST模型的核心点在于B（Belief），意思是教练式管理心里得有个信念。

先看两个例子。

• 第一个例子——群里肯定有些老师是学过钢琴或者太极拳之类的，对此应有体会。学钢琴的时候，老师比我们熟，什么时候应该用什么指法，琶音还是和弦，她是很清楚的，但是我们不清楚。老师让我们不断的练习哈农，练习那些最基本的指法，然后会启发我们：你有什么体会？你说出自己的亲身体会，才会开始掌握技能。学钢琴两种办法，一种从弹曲子开始，前面很爽、后面突破不了；另一种，就是先练基本功，跟你互动，让你感知自己的进步，然后前面很慢、很着急，甚至要放弃，然后突然你就觉得钢琴是你自己的了，你就进入一片广阔的区域，一览众山小了。

• 第二个例子——杰克韦尔奇的一个几十年的下属在离开GE的时候，对韦尔奇说：这么多年来，都是你让我做啥我就做啥，我觉得我的身体在企业里工作了几十年，但是我的大脑呢？我的大脑，闲置了几十年——各位可以看到，这个下属只是个执行者，韦尔奇没有让他自己去思考成长，而总是告诉他答案。韦尔奇作为最NB的CEO，都曾有如此做法，我们更需要进阶提升了。当然这个故事有一定的极端性，因为韦尔奇是老虎型的领导，下属难免会有此感觉。

第一个例子——群里肯定有些老师是学过钢琴或者太极拳之类的，对此应有体会。学钢琴的时候，老师比我们熟，什么时候应该用什么指法，琶音还是和弦，她是很清楚的，但是我们不清楚。老师让我们不断的练习哈农，练习那些最基本的指法，然后会启发我们：你有什么体会？你说出自己的亲身体会，才会开始掌握技能。学钢琴两种办法，一种从弹曲子开始，前面很爽、后面突破不了；另一种，就是先练基本功，跟你互动，让你感知自己的进步，然后前面很慢、很着急，甚至要放弃，然后突然你就觉得钢琴是你自己的了，你就进入一片广阔的区域，一览众山小了。

第二个例子——杰克韦尔奇的一个几十年的下属在离开GE的时候，对韦尔奇说：这么多年来，都是你让我做啥我就做啥，我觉得我的身体在企业里工作了几十年，但是我的大脑呢？我的大脑，闲置了几十年——各位可以看到，这个下属只是个执行者，韦尔奇没有让他自己去思考成长，而总是告诉他答案。韦尔奇作为最NB的CEO，都曾有如此做法，我们更需要进阶提升了。当然这个故事有一定的极端性，因为韦尔奇是老虎型的领导，下属难免会有此感觉。

从学术上讲，作为教练式管理者与下属探讨时，是在4个方面为下属做提升、为自己做提升，也就是借助“约哈利窗”来认识这一点。

1.教练式管理的出发点——算大账

我们自己作为管理者，时间宝贵。这点无人否认，但是时间如何才能利用的有效率，要“算大账”。如果我们是奔着以下这3个目的去和下属做沟通、做辅导、做激励，我们就会有一个不一样的切入点，也就不会以物喜、以己悲了。

1. 你的下属有没有成长？还是你被下属“利用了”？

2. 你自己有什么成长？你更懂一个人了，还是只解决了“他的猴子”，实现了你作为“机器的价值”？

3. 你发现了自己的什么潜能？

你的下属有没有成长？还是你被下属“利用了”？

你自己有什么成长？你更懂一个人了，还是只解决了“他的猴子”，实现了你作为“机器的价值”？

你发现了自己的什么潜能？

如果我们在探讨过程里帮助下属发现了他的“盲点”和“潜能”，你知道这意味着什么吗？这意味着，你即使不再是他的领导，他也还是会感激你，记得你对他人生的启示。你觉得满足感，哪个更大些？

2.教练式管理的关注点——Not things，But People

作为教练式信念这一个模块的结束，我推荐大家去百度一部电影——卡特教练。我对这个电影的体会就是一句话——Not things，But People。做教练式管理这个分享多次，每一次分享我都觉得自己应该看得更远一些。当我们面对下属，马上就要给那个问题答案的时候，请大家试着忍住一下。如果你真的对ta的成长关心的话。如果你关注事情或答案，你只会得到更多的问题；如果你关注人，你将得到世界。我现在还记得我在华为埃及代表处奋战推行的日子，很苦很累，甚至当时做了什么具体的表格，解决了什么上线问题，都不记得了。但是唯有团队在一起互相启发、互相帮助、真正信任的感觉还历历在目。那一年，我们是把华为IFS变革第一个推向全球的项目组，压力很大，任务也很艰巨，但是团队team注入了信任和激励的情感。道理都是相同的，想想我们对待孩子、对待爱人，是否都会太急于给他们答案呢？

总结一下这个模块，教练式管理是不能用传统管理者的那一套打法，而是在做一种“添加”。管理者和教练的身份角色，并不是相互排斥的关系，也就是说要在做一个传统管理者的同时，尝试着改变一下自己的管理信念和行为习惯，试着去拥有和多一重教练的思维。按道法器术分层来看，教练式的信念就是道，是第一位的；时常提醒自己，多启发下属比直接告诉他答案重要，做下属的镜子，而不是报时器。在和同事交流的时候，我也更多的强调这一点。你信任别人，你就打开了自己，后面做什么都是“无招胜有招了”。具体技术问题，都是辅助。反之，我们学了很多招式，但是没有思想上的反省和顿悟，还是不能突破，会干着急。

A：Ability，能力

作为教练，我们要拥有很多的能力。如下图所示的能力素质模型，包括道德能力、建立合约的能力、创建亲密与信任的能力、处于当下教练的能力、主动倾听的能力、提出强有力问题的能力、直接沟通的能力、创建觉察的能力、设计行动方案的能力、制定目标的能力、管理跟进和问责的能力。

这些能力对照来看，我自己差了很多，这些能力都能搞定，就是“上帝了”。所以我筛查了下，以下四种能力，是核心能力（核心能力模型）。

教练式管理的四项关键能力：共情的听、跳出的分、启发的问和积极的应

• 听：看似简单，但是否真正在听呢？听就是要共情的听，能够进入对方的情绪，然后给予倾听。还要根据身体语言去“听”；甚至要听出“弦外之音”“欲言又止”之音。

听：看似简单，但是否真正在听呢？听就是要共情的听，能够进入对方的情绪，然后给予倾听。还要根据身体语言去“听”；甚至要听出“弦外之音”“欲言又止”之音。

前段不是流行一段话吗？——“最好的感觉，是有人懂你的欲言又止。”如果听能够达到这个程度，那就堪称极致了。

• 分：就是分辨，要共情，但不能陷入对方的情绪，而是要在情绪中分辨出对方的观点、特别是盲点。

分：就是分辨，要共情，但不能陷入对方的情绪，而是要在情绪中分辨出对方的观点、特别是盲点。

比如，员工上班规规矩矩，主管老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就像做一天和尚撞一天钟！怎么说也不改。”

当你听到这句话的时候，你能感受到这个主管的情绪，但是他的盲区呢？以下是对这位主管话语的分析、辨别：

事实：员工上班听话、规规矩矩；

演绎：员工上班像和尚撞钟一样不负责、没状态；

目标：员工表现改进，企业效益提升；

渴望：别人认同自己的埋怨，员工自觉主动去改善；

成果：员工没有改变，业绩也没有改变；

行为：只关注员工的负面的表现（抱怨、发牢骚）。

如果我们在听的时候可以分辨出对方的事实、演绎（添油加醋）的部分，拿到对方心里的渴望等等层面的东西，我们就将逐步引导对方发现自己的问题、盲区，从而为对方的醒悟、体察和改进问题，铺平了道路。

• 问与应

问与应

能力模型的最后两个能力，就是问和回应。

其实为什么要问呢？一个是你循着盲点去问，二就是这也是一次发现自我内在的旅程。

问题的答案从下属的口中说出来有力量，还是从你自己的口中说出来有力量？从哪个口中说出来更容易被执行？更被看成是一种承诺？答案显而易见。

核心能力可以总结为以下几点：

1. 共情的听：耳朵&眼睛—右脑—融入和获取深层的信任；

2. 跳出的分：左脑—拨云见日、去掉枷锁、自觉和使他觉；

3. 启发的问：口—左脑—不给答案、激发别人大脑的智慧，最终聚焦目标，为呼唤建议行动做准备；

4. 积极的回应：口&身体，再次回到右脑。这种应也不是直接回答，但也不能只问不答，所以是贡献体验、带入感受、并注入远景和信心的方式。

共情的听：耳朵&眼睛—右脑—融入和获取深层的信任；

跳出的分：左脑—拨云见日、去掉枷锁、自觉和使他觉；

启发的问：口—左脑—不给答案、激发别人大脑的智慧，最终聚焦目标，为呼唤建议行动做准备；

积极的回应：口&身体，再次回到右脑。这种应也不是直接回答，但也不能只问不答，所以是贡献体验、带入感受、并注入远景和信心的方式。

至此完成了一次右脑-左脑-右脑的平衡之旅。

S：Step，步骤

有了基础能力，怎么用呢？开始用时肯定是僵硬的，不妨循着听、分、问、应的顺序。但是过一阵时间，你会发现就像是练武功，像郭靖学的降龙十八掌，最后一招就是串起来打，打到任何一招都能穿插其他招式，就达到了游刃有余的程度。

这个步骤的部分，可以参照GROW模型，就是把前面四种能力串接起来的章法。如图：

这里贴上几个可以训练的问题，大家可以实际操作一下。

• 有助于领导人挖掘员工理想状态、目标的教练问题

有助于领导人挖掘员工理想状态、目标的教练问题

1）你想要实现的目标是什么？

2）具体来讲都是什么？

3）实现这个目标对你的价值和意义是什么？

4）为什么你要实现这个目标？

5）如果这个目标现在就实现了会怎样？

6）这个目标对你来讲有多重要？

7）如果目标不能实现会给你带来什么损失？

8）出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出1、2、3项）

9）当你听到什么、见到什么或是感觉到什么的时候，你会觉得已经实现了你的目标？这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就越高，实现的概率也会越高。

• 有助于领导人厘清现状的教练问题

有助于领导人厘清现状的教练问题

1）你现在的情况是怎样的？

2）再多说一点你现在的情况。

3）除了你刚才说的……外，还有什么？

4）我复述一下你刚才讲的A，是这样吗？

5）问题A背后真正的起因是什么呢？

6）为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？

7）阻碍你实现目标的因素是什么？

8）为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？

9）你是怎么知道这些的？

10）你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？

• 有助于领导人引发员工给出实现目标对策的教练问题

有助于领导人引发员工给出实现目标对策的教练问题

1）对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？

2）你觉得怎样做可以更好地实现你的目标？

3）如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？

4）你接下来所要采取的行动是什么？

5）你打算自何时开始？

6）通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？

7）为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？

8）支持你实现目标的资源都有哪些？

9）如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要哪些资源？

10）为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？

T：Toolkit，工具

最后，Tookit。用以帮助我们在看似简单的事物表象之下，探求潜藏的真相。

如上图的几个动态的小工具，是用来做深挖的。我有时会在自己的团队里用，现在常用的是萨提亚的工具，当然如果你用马斯洛的那个，一层层挖也可以。具体的使用过程不再赘述。

我们也都在教练式的路上行走着，分享了这些，最重要的还是回到基本点——要有教练的信念、辅以教练的技术、多复盘多实践，让教练式的沟通和辅导成为工作的一部分，生活的一部分。

——————————————

华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！欢迎关注我们的微信号！