层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

历史常数倒推法操作简便，能够迅速找到依据，形成系统化成本控制依据，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能失去准确性。

总额总体控制法

总额控制法是一种比较严格的人力成本控制方法，但其实是对人力成本总额进行控制，而不是拘泥于细节或者细分。

总额总体控制可以参考行业平均值或者标杆企业的参考值。这样通过相关数据统计和分析，就可以算出当期的人力成本率是高于还是低于这个常数，如果是高于这个常数，那么就要从各个组成部分对人力成本进行分析，是哪部分过高了，再相应地进行纠正。

当然还有比较简单的公式，就是计算工资成本率， 工资成本率=工资总额/销售收入。

工资成本率和人力成本率呈某种正相关、近似线性关系。这种方法简单易行，但是只能初步判断人力成本是否超出正常范围，如果有超出，还是需要做具体分析的。

年度工资总额控制法

很多企业工资总额占人力成本的比重较大，比重甚至到了80%以上。这种情况下控制住工资总额，人力成本总额也会随之减少。

工资总额预算和有效人力成本率有关， 有效人力成本率=有效成本/销售收入，一般来说有效成本率是一个常数。通过有效成本率可以推算出预算工资， 当月预算工资=当月的实际销售额*有效的人力成本率。实发工资可以分为固定工资和绩效工资，可以通过对年度绩效奖金的分配来达到控制工资总额的目的。

如图2，这家企业应用一个公式：当月预算工资＝当月实际销售额×有效人力成本率，对数据进行监控，从而调整成本。

图2: 监控人力成本率

情形1，假设实发工资=预算工资，且固定工资：绩效工资=3：1。

情形2，在销售额固定的前提下，若增加人员，则固定工资一定增加，那么绩效工资总额便少了。

情形3，在销售额固定的前提下，若减少人员，则固定工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

情形4，在销售额固定的前提下，若增加人员，且固定工资：绩效工资=3：1，则当月工资透支。

情形5，在销售额固定的前提下，若减少人员，且固定工资：绩效工资=3：1，则当月工资结余。

情形6，在人员，工资结构和预算总额不变的情况下，若销售额未能达到目标，那么当月工资透支。

情形7，在人员，工资结构和预算总额不变的情况下，若销售额达到目标，那么当月工资结余。

情形1-情形3，预算工资和实发工资相等，实际上年度调整的奖金就相当于每月预留下来的奖金，适合于每月都要工资清算的情况。

情形4-情形7可以把奖金放在年度来调节，先发必须发的固定工资，年底根据奖金余额进行调配，效益好就多发，效益不好就少发或者不发。

这种方法操作比较简单，企业能控制工资的总额，也有一定的激励性，适用于绩效奖金能灵活分配的企业。

损益临界推算法

盈亏临界点是指企业收入和成本相等的经营状态，即 边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。通常用一定的业务量来表示这种状态。

如果达不到这个双重经营指标，职工的工资总额就要削减，那么保本点分析，经营层在制定对经销部门、生产部门的考核指标或者在制定考核经济责任制时，就可以用到盈亏临界点分析。

与损益临界推算法有关的公式如下：

临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率

损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率

临界利润率=临界利润÷销售额

临界利润=销售额－变动成本

图3:损益临界点推算法

得出损益的临界点方法需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的。

但这种方法同样有个缺点，首先，它一定要依赖于财务的力量，其次是超过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。

运营成本节约法

运营成本是企业日常维护和管理所需的成本。人力资源运营可以分为几个部分：工资、员工健康保险，养老金和其他福利、销售佣金、办公室物品折旧、公共资源摊销和维修费用等。可以通过优化流程和手续，可以减少时间和金钱上的浪费。

1、远程办公。租赁办公室、支付物业成本可能会浪费资源，在条件允许下，可以考虑增加团队居家办公的，以降低总成本。员工通常也会欢迎，因为他们可以节省时间和费用。

2、将某些实操业务外包给第三方专业服务公司。

3、在线系统和软件，可以直接减少劳动领域的运营成本。机器人和人工智能不仅比人类更快，而且出错更少。技术还可以改善供应链流程，减少运输原材料成本等。

定岗定编推算法

定岗定编之前先梳理组织架构，如果组织架构比较凌乱的情况做定岗定编，是无法获得有效的成本数据的。组织架构设计影响因素比较多，比如：

1、组织的内外部环境。具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。

2、战略。防守型战略更注重内部的管控，进攻型战略更加注重外部市场的拓展，这都会影响组织架构的变化。

3、组织规模。组织的规模明显的影响着组织的结构。规模较大的组织与规模较小的组织架构在正规化、集分权、复杂性、人员配置比率上有明显差别。

4、企业发展阶段。一个组织在创业阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段在内部控制系统以及管理目标都是不可能相同的。组织架构也顺应变化而变化。

5、信息技术。信息技术以及信息技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的智能化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

6、人员素质。组织的运行，需要人的管理和维持，不同素质的人员对组织结构具有不同的影响。组织中人员的素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。

大多数职位，一个“坑”放一个“萝卜”，即一个职位对应一个人。但也有些职位需要若干个人完成同样内容的工作，即一个职位复制为几个一模一样的“坑”，需要放几个“萝卜”。

图4: 定岗定编推算法表单

定岗定编是企业管理中的难题。很多企业的困惑是：各部门都喊人少，结果人员越来越多，企业效率却没有提高。面对竞争加剧且具有不确定性的未来，需要科学、准确地确定职位及部门编制，从技术、组织、机制等角度形成立体的解决方案。

从细微粒度所对应的职位出发，精细化地厘定职位要求、工作内容以及工作量等，结合员工素质，精准地确定编制。处理好企业内部的人员比例关系，例如前台人员与后台人员比例关系、管理人员与非管理人员比例关系、总部人员与分支机构人员比例关系、一线生产人员与生产辅助人员比例关系、研产销各板块人员比例关系等。

人力成本预算科目法

年初的时候一般都会做人力成本的预算有不同的科目，一般会把薪酬福利、招聘培训等费用细化。

比如招聘费用有广告费、线下招聘摊位费用、异地招聘有差旅费用、面试费用、体检费用等，这样细化的时候，逐一用人力资源预算的科目进行人力成本的一个调整，它几乎涵盖了人力成本能涉及到的所有的财务性科目，甚至还有一些科目还可以继续细分。

图5:人力成本预算科目与计划表

人力成本预算科目法这种方式能够有效的控制成本，而且不伤企业的一种元气。企业最怕的就是与经营有关的东西，脱离出来之后，很难再度去重建。因此，在企业里面把人力成本做预算的时候更细致一些，需要各个细项去监测各个细项的增长降低情况，也有助于控制。

比如，今年员工学习的时间不够用，组织学习时间太少，这个事情检测到之后，在总额一定的情况下，把其他的费用去放在培训费用里，或者在每年中间节点调整预算的时候，再把人力成本再投入一些，这种所谓的“拆东墙补西墙”的方式， 如果能够拆出的是真正的“本”，补的是真正的“效”，这应该是成本管理的最佳方式。

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其他人力降本法

人力成本还有一种方法叫蓄水池法，蓄水池法是把人力成本拿出一部分来作为一个蓄水池，降低多少还是增加多少进行调整的时候，就会有一个缓冲的区域。

除了蓄水池，还有成本中心的责任下移方法。把人力成本预算分解到各个部门或下属的子公司、事业部，然后控制权下移，总部只监测总量，对各个组织的人力成本进行考核，至于是结余和超支部分，可以列入奖励和处罚的方向。

高级的人力成本控制 至少需要一个分析维度和分析模型，比如说可以根据人员的类型做分析，不同类型的员工的薪酬、培训、招聘、离职的比例，这样的话对不同人员的对比能够挖掘出问题的一些根源。如果看到研发临时成本高，是否采用了一些培养机制，是否在这方面投入不够？

再就是抓住人力资源分析的关键要点。比如招聘渠道花10天到20天的时候，分析不同人员通过何种渠道招聘成本最低，哪些人员通过合同取消合格率最高，这是人力成本分析最有价值的地方，也能够去有效的控制成本的地方。

分析人力成本的时候有两个要抓，一个是有效成本，另一个是无效成本。有效成本和无效成本之间是相对对立的，人力资源的有效性是在人力成本投入之后能够产出较大的增值效果。把人力成本放在有效的方面，就会产生产品服务增值。

把握好人力成本的关键就是在于能够对各个维度进行详细地分析，把握员工的动态，利用理论的方式和规律方法来进行干预的过程，这才是综合的人力成本分析的过程。

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