为什么战士们在每次的战斗中都能够做到不怕牺牲、勇往直前？

除了“国家兴亡、匹夫有责”的华夏民族信仰，还是一种精神和气质，我清楚地记得在《亮剑》里有这样一段话：

“任何一支部队都有着自己的传统，传统是什么？传统是一种气质，一种性格。这种气质和性格往往是由这支部队组建时，首任军长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在。

事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤， 英雄（或是优秀军人）的出现往往不是由个体形式而是由群体形式出现。

理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。”

强将手下无弱兵。拿破仑说：“一只老虎领群羊，羊都变成了老虎；一只羊领一群老虎，老虎都变成了羊。”

法国人生性柔弱，对外作战鲜有胜绩。甚至在清末时期，虽然清军对外作战多以失败告终，但唯独能战胜法军。

但当年拿破仑做了法军的统帅时，法军则变成了一支横扫欧洲大陆的雄师劲旅。而在拿破仑以后，法军又恢复了屡战屡败的战绩。

我知道很多公司都组织员工学习《亮剑》，这些企业领导大多是希望员工们个个成为李云龙。但他们就没想到，李云龙的部下之所以在打仗时“嗷嗷叫”，因为李云龙给这支部队注入了灵魂。

要想让企业也有“魂”，企业领导者就得更多地关注企业文化，创建符合自己企业的企业文化。

但是，在我们今天的大多数企业中，企业领导者对于企业文化变革的关注度却不容乐观。

大海航行靠舵手

优秀企业都注重领导力与过程管理，并在此基础上一手抓技术，一手抓文化。

但许多企业根本就谈不上过程管理，基本上还停留在经验和要素的管理。

有一些企业中的领导，他们可能是做技术出身，往往对“技术攻关”情有独钟，在这方面投入了很大的物力和精力。

但是对于员工的教育和培训工作，对于企业文化的建设漠不关心，企业的教育工作流于形式，培训部门形同虚设，有的则干脆撤销了教育培训中心。

相比之下，当年杰克·韦尔奇上任之初烧的第一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营状态并不是太好。 这就是优势企业之间的区别所在。

从“全面质量管理”到“质量奖”，从ISO 9000到六西格玛，中国许多企业在这方面与世界同时起步。但是其中不乏有一些企业一味地寻找时髦的工具与技巧，却轻视质量政策与文化的创建，这不是舍本逐末吗？

管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟，但对激发员工的激情兴趣缺缺，他们逐渐学会了如何与问题为伍，妥协、让步更是成了家常便饭，所以， 质量总是在高层的高谈阔论与基层的严峻现实之间举步维艰。

尽管质量人员冥思苦想寻找所谓的灵丹妙药，可失望还是一次次地向他们无情地袭来。

而造成这种情况的根本原因，就在于企业领导不知道不符合要求的代价，认识不到问题的根源。

领导者如果采取系统预防的“零缺陷”管理，那么只需要少量的费用来教育、培训员工和优化工作流程，就可以为企业省下大笔的资金，尤其是可以系统地释放被“救火”的方式所埋没的巨大的生产力。

许多企业都是由下至上管理，要求员工做到的，自己却没有做到——忘掉了一个真相：扫楼梯只能至上而下。

所以，我们常说“大海航行靠舵手”， 领导的决心与表率作用、核心骨干队伍的建设与训练是企业创建高品质的组织文化的两个关键。

领导者的职责

员工就像一面镜子，能够清楚地映照出一个组织领导的风格和诚信度。 同时，领导员工的原则应该是眼睛向内，从自己做起。要求别人做到的，自己必须首先做到。

企业的高层领导在质量文化变革中首先应该扮演好自己的角色。

简单地说，主要是三件事： 确保为每项任务确定正确的要求，提供必需的资源，帮助下属符合要求。

在一次工程施工中，有个师傅正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手，便叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等了很久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”

然而，师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地嚷道：“谁让你拿这么大的扳手？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。

这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手，自己只是想当然地以为徒弟知道这些。

师傅明白了： 问题的根源在自己，因为他并没有明确地告诉徒弟做这件事情的具体要求和途径。

于是，师傅马上做出改变，他明确地告诉徒弟，到某间库房的其个位置，拿一把多大尺码的板手。这次，小徒弟很快就拿着他想要的扳手回来了。”

这个故事告诉我们， 要想把事情做对，就要让别人知道，什么是“对”的，如何做才能“做对”。

作为领导者，在给出做某事的标准之前，没有理由不让别人按照自己头脑中所谓“对”的标准去做。

因此，领导首先要针对不同的岗位和角色提出清晰的要求,制定规范的“作业指导书”或“工作指南”，明确“对”的具体含义，让员工知道如何做才是对的，每一个工作环节都要有明确的标准及操作细则；

也要让员工知道，必须按照这些标准行事才能做对，不能随心所欲，这不是自由发挥能够达到的。

如果管理者把质量笼统地定义为“好”，可是除了说这话的人以外，谁又知道到底所谓为“好”的标准是什么呢？

质量如果没有准确的定义、具体的标准，就永远无法让员工的工作与管理层的要求形成共识、达成一致。

质量的定义当然是：“满足要求”。

一切标准和要求应该在事前提出才有意义。企业的经营管理最忌讳领导层在发展方向和政策方面优柔寡断、朝令夕改，造成员工无所适从，在这种情况下简直无法想象员工能够第一次就把事情做对！

另外，不管标准定得多么漂亮，计划得多么准确，控制得多么周密，没有踏踏实实的行动，一切还是等于零！

这三项领导的基本任务看来非常简单，但是要完全做到却并不容易。 因为它需要领导者成为供应商，而不是客户。

优秀的企业领导通常采取团队合作的模式，以获得员工的广泛认同和参与，赢得客户的满意和信任。

总之， 管理的目的在于有计划、有目的地去创建一种能够让业务成功、关系成功的习惯和氛围，从而帮助组织成为有价值的和值得信赖的——

• 人们习惯于第一次把事情做对，
• 增长是盈利的和稳定的，
• 客户的需要是能够预期的，
• 变化是有计划的和可控的，
• 员工在这里工作是自豪的。

-End-

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