蒙牛的第二次低谷发生在2010年到2012年。这期间，蒙牛股价走势乏力。2012年，蒙牛换帅，第三任总裁孙伊萍走马上任。从2012年12月起，资本市场对蒙牛乐观了起来。

蒙牛的第三次低谷发生在2015年到2016年。2015年蒙牛净利润同比增速为-6.3%，而伊利为11.7%。2016年，蒙牛净利润为-8.13亿元，而伊利净利润为56.7亿元。2016年9月15日，孙伊萍辞职，卢敏放接任成为蒙牛历史上的第四任总裁。

图2: 蒙牛的四次低谷与股价（2007年-2023年）

卢敏放上任后，努力缩小与伊利的差距，2017年他喊出“两个千亿”目标，即2020年营业收入和市值均达到千亿元。2020年蒙牛的市值成功突破千亿，但是当年营业收入为760亿元。

从2021年底开始，蒙牛和伊利的股价都开始回调。以2021年12月的最高价算，到2024年5月17日收盘，蒙牛从45.66港元/股（前复权价格）下跌到16.8港元/股，下跌了63.2%；伊利从41.92元/股（前复权价格）下跌到28.11元/股，下跌了32.9%。伊利股价下跌幅度远小于蒙牛。

2023年伊利净利润比2021年增长了17.8%，而蒙牛下降了1.6%，蒙牛正经历着第四次低谷。2024年3月26日，高飞被委以重任，成为蒙牛新一任的领航员。

蒙牛如何走出这次低谷？针对蒙牛可能存在的问题，笔者谈谈自己的看法，希望对蒙牛有所帮助。

重视经销商

最近几年，快销品经销商的日子不好过。社会上甚至出现一种观点：经销商越来越可有可无，最终将会消亡。这种观点认为，经销商只不过提供了物流、仓储等服务，而这些服务在价值链上的贡献很小，而且容易被替代。

笔者不同意这种说法。除了仓储和物流，经销商还能发挥四项基本功能：第一，资金垫付，减轻生产商（也可称品牌商）的资金压力；第二，主动性宣传和营销；第三，现场与售后服务；第四，处理当地各种纠纷与关系。

更重要的是，经销商制度可以解决“委托代理问题”。如果没有经销商，厂商就需要安排员工去对接超市、便利店、餐厅等终端消费场所，这就会产生“委托代理问题”，即被委托人不能全心全意地为委托人办事。

大部分员工，因为是给生产商打工，不可能像给自己工作一样尽心尽力。而合格的经销商则不同，多赚的每一分钱都是自己的，省下的每一分钱也都是自己的，他们会全力以赴、勤俭节约地把任务做好。

举个简单例子，如果公司员工在销售当地租仓库，因为花别人的钱，办别人的事，就不会节约，也不追求效果最优。而且有些员工还可能和仓库主人勾结，造成租金虚高。生产商却不能再派一个员工盯住这些员工，即使派了一个员工，谁又能保证这个去监督别人的员工尽心尽责呢？所以，生产商很难以低成本解决“委托代理问题”。

尽管线上销售占比不断提高，但线下仍是乳品销售的主战场。根据鲸参谋数据，2023年京东平台乳品销售额为131亿元，天猫为122亿元。两大电商平台合计销售253亿元，不到当年乳品总销售额的10%。

生产商应该重视线下经销商，并把经销商看作自己能力的外延，经销商队伍素质低、不稳定或责任心不强，带来的成本是巨大的。

维持高水平经销商队伍的前提是合理的回报。必须让努力的经销商可以获得超出平均水平的回报。如果生产商提供的生存环境太差，或者不守信用随意改动规则伤害经销商，那么有些地区就可能找不到合适的经销商，更别说优秀的经销商。这时，这个地区的销售就会出现问题。

我们的调研显示，蒙牛在一些地区的经销商能力在弱化。还有一个数据可以佐证以上结论。

伊利和蒙牛，都采用现代化生产设备，产品质量不会出问题。但由于经销商不能妥善运输和保管，消费者拿到的产品仍然可能出现破损、变质、异物等问题。

我们统计了“黑猫投诉”平台上，2024年1月-5月伊利和蒙牛的投诉数量（5月仅统计到20日）。伊利的销量大于蒙牛，但是2024年前5个月，涉及蒙牛产品的质量投诉数量是伊利的2.2倍。而且，在每个月份，蒙牛的投诉都比伊利高40%以上。某些月份差距非常大，比如2024年1月，伊利的质量投诉为9起，而蒙牛为25起。

这些质量问题虽然是经销商的疏忽导致的，但却会伤害生产商的品牌价值。蒙牛应该更加重视经销商队伍的质量。

提高数智化能力

蒙牛已经进行了多年的数智化建设，取得了显著的成果。笔者在这里仅强调一项重要能力：各区域的实时销量数据汇总与分析。

蒙牛的主要产品是各类乳制品，而乳制品的保质期一般低于六个月。以特仑苏为例，每个月份的产品在批发市场上的价格都不一样。老货（此处指保质期不足三个月的产品）和新货（此处生产日期在两个月内的产品），价格差异显著。

生产商掌握各地区线上线下的真实实时销量，有诸多好处，甚至是未来竞争和生存的关键。

第一，根据销量数据，调整经销商任务，避免产品积压。产品积压时，老货的消化会影响新货销售，最终新货变成老货，恶性循环。

第二，控制某些经销商的窜货行为（指把商品低价销售到其他经销商的区域）。有些经销商以邻为壑，把自己的老货低价销往其他经销商的区域，造成其他经销商销售困难。

第三，蒙牛2023年宣传与营销费用超过75亿元，由此可见广告投放是蒙牛非常重要的工作。掌握实时销售数据之后，可以观察广告投放之后的销量变化，从而准确评估投放效果。

第四，根据销售数据，快速调整产品结构、销售策略、线上线下比例。时至今日，线上销售不得不做，但要掌握好方式方法，不能伤及线下销售的根本。

第五，通过分析海量的实时销售数据，形成企业知识，构建正确决策的核心能力。未来快销品销售不仅比拼产品质量，更比拼销售策略。

收购资产要慎重

企业需要增长，收购资产是最便捷的方法之一。但是收购却要十分谨慎，收购的资产与原有业务应该能够1+1>2，而不是简单的物理加和。如果购入低效资产甚至有毒资产，必然会阻碍企业发展。

蒙牛收购现代牧业（01117.HK）、中国圣牧（01432.HK），虽然目前浮亏，但却是必要的。优质奶源是蒙牛发展的根本保障。但是，蒙牛也有几笔大金额收购的成绩不太理性。

第一，蒙牛前后耗资约100亿元，收购了雅士利，但目前仅商誉减值和商标减值就造成了50亿元以上的损失。

第二，2019年，蒙牛耗资超70亿元，溢价500%收购了贝拉米。但由于贝拉米业绩不理想，目前商誉减值了14.3亿元。

雅士利和贝拉米同属于蒙牛的奶粉板块，如果不考虑减值的影响，该板块的资产超过200亿元，但2023年该板块业绩为负。

第三，从2020年开始，蒙牛陆续耗资约40亿元，持有了妙可蓝多36.5%的股份，成为控股股东。但妙可蓝多的业绩却从2021年逐年下滑。2023年，蒙牛应占净利润仅为0.23亿元。

经过前期减值64亿元之后，雅士利、贝拉米、妙可蓝多的商誉和商标价值合计仍高达180亿元，未来减值的风险仍然较大。

收购重大资产不能简单地依据现状做出决定，而要多方论证，谨慎行事。比如，收购妙可蓝多的原因，应该是看重奶酪消费的增长潜力。

的确，和日本相比，我国的人均奶酪消费仅约日本的十分之一。但是，用过高的价格收购仍然值得商榷。虽然奶酪消费空间巨大，但稍加分析可知其增长速度可能并不快。

图3显示1966年日本人均奶酪消费为0.27公斤，与中国现阶段接近。但是直到1984年，日本人均奶酪消费也仅增长到0.82公斤，18年的时间大约增长了2倍。1966年到1984年，平均年化增长率为6.5%，而6.5%并不算高增速。（如果从1966年到2000年，平均年化增长率为5.8%。）

图3: 1966年以来日本人均奶酪消费量

饮食文化和可支配收入，都是影响奶酪消费的重要因素。1966年以来，在西风东进的影响下，日本正处于全面学习西方的时期。而且1966年-1984年日本经济飞速发展，“国民收入倍增计划”大大提高了人均可支配收入。

中国现阶段的情况与日本当年有所不同，所以中国人均奶酪消费的增速可能会低于日本那时6.5%的增速。如果再考虑人口下降趋势，则中国的奶酪消费总量增速将进一步下降。

未来收购资产时，蒙牛应该更多考虑自身的能力，比如现有经销商队伍能否让收购品牌快速增长。

结语

在荷兰合作银行公布的2023年《全球乳业二十强》中，蒙牛排名第八，其品牌实力可见一斑。

2023 年乳制品行业需求增长放缓，但蒙牛特仑苏在高端常温奶市场的优势继续扩大，而特仑苏有机系列实现了两位数增长。同时，蒙牛低温酸奶系列连续十九年居市场份额第一。

蒙牛在成长过程中，开创了很多模式，创造了中国乳企的多项纪录。蒙牛目前虽然处于低谷，但韧性十足。我们相信，在新总裁的带领下，蒙牛定会走出低谷。

责编｜要琢

图｜视觉中国