中产被山姆背刺了一刀。

900万中产因品质过硬付费成为山姆的会员，一年光会员费就给山姆贡献了20多亿元，并且将山姆中国买成了千亿巨头。但门店越开越多的山姆，近两年频繁在品控上翻车。近日，“山姆客服称坚果有蠕虫不是个例”的话题还冲上了热搜。

中产扛起了沃尔玛在中国的增长。6月18日，中国连锁经营协会发布的数据显示：沃尔玛(中国)2024年实现销售额1588.45亿元，同比增长19.6%，但门店数量却同比下滑8.5%。沃尔玛门店数量减少30多家收入却大幅增长的功劳主要在于山姆。

2024年，面向中产的山姆贡献了沃尔玛中国三分之二的业绩，销售额突破了1000亿元。今年4月，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静透露，中国有8家山姆会员店单店销售突破5亿美元(约合人民币36.7亿元)大关。而2023年，该数据为3家。

山姆正加速在中国跑马圈地。2024年，山姆在中国新开6家门店，覆盖温州、绍兴、泉州等地，门店总数为52家。今年上半年，山姆又新开4家店，预计年底门店数将突破60家。

但在社交媒体平台上，最近山姆翻车的帖子越来越多，坚果吃出虫子、牛奶喝出异物……不少消费者称，自己愿意掏260元办山姆会员卡，就是看中品质过硬，能闭眼买，没想到还是被背刺了。

01、品控频繁出现翻车

一直以来，山姆会员的主力画像被反复盖章：年收入20万元以上的中产，山姆向他们兜售的是一个“特权俱乐部”的梦：支付260元年费，就可以得到全球好货。

这份契约的本质，是“金钱换取筛选权”。中产们相信，山姆能替他们避开硫磺熏枸杞、注水牛肉等。但如今，山姆的“中产契约”正在加速松动。6月18日晚，浙江的张天拿到山姆给的赔偿金。几天前，他从山姆购买的牛奶里，喝到两块塑料片。

这让张天愤怒之余，也后怕不已，“要是小孩喝下去怎么办？”通过张天出示的视频显示，两块塑料片比成年女性的拇指盖还要大。

张天是今年年初成为山姆会员的。由于喜欢吃“味道好、分量大”的山姆零食，如黑松露饼干、海盐饼干、芝士卷等，张天办了一张卓越会员卡，但令他想不到的是，不到半年时间，自己就遇到质量问题。如今，张天对山姆的信心开始动摇。

不止张天，《财经天下》从多名山姆会员处了解到，今年以来，有人从牛肉饼里吃到橡皮筋，有人买的羊排里有头发，有人从坚果里吃到虫子，还有人从未拆封的烤肠里发现毛发......

▲牛肉饼里吃出橡皮筋。图源/受访者

江苏的李笑去年开始发现，山姆的品控在下降。她经常购买的优诺桶装牛奶，最开始的日期很新鲜，但慢慢地，送过来的牛奶已生产出来三四天。等她喝完一桶，再开另一桶，就临近保质期。“瓶口有一圈固体物，我尝了一下，有淡淡的酸，像变质了。”虽然还没到保质期，但李笑不敢喝，直接倒掉了。

山姆产品质量出问题2024年就已浮现。《财经天下》梳理发现，光2024年9月，10天内，山姆连续被媒体曝出5起食品安全问题，包括深圳前海店的牛奶包装附着黑色虫卵、南京店果汁饮料漂浮异物、常州店鲜肉月饼吃出牙齿等。2024年，在黑猫投诉平台上，山姆相关投诉量同比上涨65%。对此，山姆当时的解释是“会员基数扩大”。

进入2025年，山姆的产品质量问题愈演愈烈，多次被媒体曝光。6月10日，“山姆客服称坚果有蠕虫不是个例”的话题还冲上了热搜。

不少山姆代购也感知到这种变化。森森告诉《财经天下》，今年3月开始，她经常去的天津一家山姆门店里，蔬菜、水果的品质没有以前高。黄瓜有长毛的，也没人管理。

“近期的水果品质确实不高。”有代购特意针对水果的变化，出了避雷指南。

为啥山姆的品控越来越差？广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬认为，有三大原因：山姆门店扩张速度加快后，质量内控和管理体系需要更新；现有的物流和供应链体系，承载不了山姆的高速发展；山姆组织架构的调整，人员的调岗和换岗，也会带来一系列连锁反应。

02、加速扩张带来的弊端

这些年，凭借精选SKU与严选商品、会员筛选与价值绑定，以及全渠道布局与极速达服务，山姆在中国揽获将近900万的付费会员。不算产品的销售额，单单会员费，山姆每年就入账超过20亿元。

这让山姆有底气加快扩张的步伐。1996年进入中国后的初期，山姆年均开店仅0.6家，2015年会员数为150万。2016~2019年，时任中国区总裁文安德，启动四大改革，将年均开店提速至3.5家，其还主导了会员费涨价、精简SKU至4000种、供应链升级，以及线上渠道布局。

2020年，山姆进入狂飙期，年均新开5~6家店，2024年新增6家。5月28日，山姆宣布将加速中国市场扩张，计划2025年后年均新开8~10家门店，开店速度大幅提升。相较于早期，如今的山姆，步子迈得有点大。门店的激增、规模的扩张，使得山姆旧有架构的弊端凸显。

“企业在由小变大的过程中，一定会暴露出一些问题。”曾在某头部商超公司担任管理层的郭啸告诉《财经天下》。比如原东区与上海区交叉管理，导致权责模糊。江苏消费者投诉，需上海协调，响应延迟。而浙江门店促销需跨区审批，错过黄金销售窗口期。

在郭啸看来，山姆“中产契约”的松动，有更细致更复杂的原因。山姆以前的一些规章制度，或者订货流程、收货标准等，是否适应现在已膨胀三四倍体量的山姆？以消费者买到保质期还没到，就有变质迹象的牛奶为例。“这其中，除了有可能是生产端、门店现场管理的责任外，很大概率是冷链环节出了问题。”

郭啸说，冷链环节断掉的原因，通常是人手忙不过来，导致牛奶没有及时送到冷库，或者没有及时上架，“中间暴露时间太长，导致质量出现问题。”

这并非无稽之谈。一名湖南的山姆员工向《财经天下》讲述了自己在山姆工作时的忙碌，经常忙得连上厕所、喝水的时间都没有，“还要搬东西，跟干苦力一样。晚上经常加班，日夜颠倒，人手根本不够用。”她干了三个月后，果断辞职了。

郭啸告诉《财经天下》，在企业变大后，供应链也会进行一轮又一轮的价格博弈，比如说早期的供应商，毛利空间更大一些。随着规模的扩张，供应商的溢价空间，可能会更小。而山姆对供应商的管理，以“严苛筛选”与“深度绑定”为核心特征。

▲图源/受访者

“山姆一直在压供应商的价，供应商赚的钱以分来计算。”有接近山姆的人士告诉《财经天下》。当山姆的规模瞬间扩大后，供应商的供货量随之激增，但“以前的供应链是否有足够的生产能力覆盖，来保证品质稳定的交付？”郭啸指出问题。

“如果短期内需要交更多的货，企业又对供应商压价，为了极致地优化成本，山姆的产品很有可能从生产端，就会出现品控下降的问题。”郭啸解释道。比如山姆会出现有塑料片的牛奶、有橡皮筋的牛肉饼等。对于以上问题，山姆不是没有意识到。

今年5月，为了破解管理效率下降等问题，山姆新CEO Jane Ewing上任百日之际，在中国启动大区重组。在业内人士看来，山姆此举是为了将决策权下放至省级大区，缩短管理半径，加速响应本地需求，避免大公司病。

其中，原东区被取消；新设江苏区、浙江区两大区，上海区保留；北区缩编，中区扩容，南区和深圳区不变。调整后，六大区变为七大区：南区、深圳区、江苏区、浙江区、上海区、北区、中区。在朱丹蓬看来，组织架构的大调整，会导致人员的调整和换岗。处在这个窗口期，山姆的品控也会受影响。

“核心是人的问题。”朱丹蓬总结道。山姆创始人的理念一直强调“品质优于销售”。山姆前中国区总裁文安德也曾强调“会员第一，而不是销售第一”的原则，但自文安德掌舵开始，山姆中国便加速门店扩张。新上任的总裁JaneEwing，不仅延续文安德的发展思路，甚至对业绩增长的渴求更盛。

为此，除组织架构重组外，Jane Ewing还启动供应链韧性建设、即时零售深化和会员价值深耕，试图推动山姆中国在千亿规模后的持续增长。

03、内忧外患的刺腿与撞肩

山姆现任管理层的激进战略，以及对业绩、市场份额的强烈渴求，本质上是多重内外部压力叠加下的选择。内忧来自于沃尔玛全球对山姆中国的业绩依赖度持续攀升。

沃尔玛全球将山姆中国的模式视为标杆，其“极速达”配送以及精选SKU策略已被复制至美国、墨西哥等市场。中国市场的创新经验，如自有品牌占比30%、数字化选品等，直接推动了全球业务增长。

在资深业内人士宋枫看来，激进扩张也是山姆供应链规模效应的倒逼。山姆的“低价”依赖全球供应链整合，例如挪威三文鱼直采、Member’sMark坚果自建生产线等。这一模式，需要庞大的订单量支撑——只有门店数量和会员基数足够大，才能通过包销压价（供货价+10%利润）与供应商达成深度绑定。

“激进扩张本质上是为供应链议价权‘续命’。”宋枫总结道。除此之外，山姆已投入超几百个前置仓，构建“1小时极速达”网络，线上销售占比达48%。这些基础设施，如冷链物流、区块链溯源系统等，需要更高的订单密度摊薄成本。“管理层必须通过市场份额扩张，确保数字化投入的回报率。”宋枫解释道。

从外部环境来看，山姆在中国与其他竞争对手“贴身肉搏”。国际竞品正在蚕食山姆的市场份额，如美国另一会员制仓储零售品牌Costco，在中国共有7家门店，有门店日均客流达1.5万人，其全球供应链优势，如澳洲牛肉价格低于市场均价10%~15%，冲击着山姆的“性价比护城河”。

中国本土竞争对手也在撞肩山姆。永辉、华润等传统商超，小小地冲击着山姆的地位；盒马X会员店们通过15分钟鲜活配送、本地化选品如小龙虾预制菜等，一步步抢占即时零售市场。也因此，对于中产来说，他们可选择的空间太大了。

不少人在拥有山姆会员卡之余，也拥有其他商超的会员卡，比如郭啸。他在山姆常买的是牛羊肉。一些即时性的商品，他更倾向于半个小时内就送到家的盒马、朴朴超市。深圳的张清，曾同时拥有Costco、山姆、大润发M店、盒马X店的会员卡。

不过，这些年，随着山姆的爆火，购物人数暴增，张清的线下体验感变差。去年，他没有再续费，转向大润发M店的怀抱，“人少，品类多，价格也合适。”在大的市场环境下，“大家都在跑马圈地，都在抢客群，山姆也要通过开店扩张，以及一系列调整，巩固先发优势。”朱丹蓬解释道。

与此同时，山姆会员制模式，也是一把双刃剑。山姆会员续费率高达80%，意味着增量市场开发难度加大。山姆2025年计划在西安、郑州等北方城市新开门店，正是为了填补“北方困局”中的市场空白。

而为了业绩增长，山姆已下沉至县域市场，如晋江、昆山等，以及通过企业会员开发挖掘新客群。从目前来看，山姆的下沉并非广泛覆盖，而是优先选择人均GDP高、消费潜力大的县级市，如昆山的人均GDP，在2023年就超21.8万元。

这些区域与周边大城市，如苏州、上海等形成经济联动，既能以低成本覆盖县域市场，又能通过“1小时极速达”服务，辐射核心城市外溢的中产家庭。虽然山姆凭借自身的优势，在下沉市场会有较大的发展空间，但郭啸认为也存在一些风险。除山姆的大包装商品与县域家庭小型化趋势存在矛盾外，“如何保证会员续费率高于50%，也是山姆需要考虑的问题。”

郭啸还认为，若在品控与成本间找到平衡点，山姆或将成为下沉市场高品质零售的标杆，反之则可能陷入“县域水土不服”的困局。毕竟，眼下，山姆亟待解决的食品安全问题，暴露了本土供应商标准与全球体系脱节的风险。

在李笑看来，无论山姆有多少苦衷，其“会员制”的终局，不该是信任的杀猪盘。当她为变质的牛奶发起投诉时，那张曾被炫耀的会员卡，暴露出它真实的底色：一张用信任赊账的消费券。至少，从目前来看，山姆正在透支它的信用额度。