时间没有替代品。

时间无法储存。

时间没有弹性。

时间管理的四个步骤：界定任务、记录时间、管理时间、统一安排时间。

1.界定任务

界定任务是时间管理的本质。时间无法管理的东西，可以用任务去管理。德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：

• 公司为什么付给我薪水？

• 我怎么做才能对得起这份薪水？

• 我希望得到的结果是什么？

公司为什么付给我薪水？

我怎么做才能对得起这份薪水？

我希望得到的结果是什么？

2.记录时间

每天从办公开始后，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续坚持四周，请计算一下，有没有将70%~80%的时间用于完成工作任务？如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。

3.管理时间

管理时间就是消除浪费时间的活动，如以下四种情况：

• 周期性的危机。如：冬天北方的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬天来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。

• 人员过剩。太多时间用于处理人际关系，也会导致时间浪费。

• 组织不健全。会议太多，管理者每天赶场，用于工作的时间被压缩。

• 信息不畅。需要的信息往往得不到，没有必要的信息就无法做出决策。没有决策就无法产生成果。

周期性的危机。如：冬天北方的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬天来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。

人员过剩。太多时间用于处理人际关系，也会导致时间浪费。

组织不健全。会议太多，管理者每天赶场，用于工作的时间被压缩。

信息不畅。需要的信息往往得不到，没有必要的信息就无法做出决策。没有决策就无法产生成果。

4.统一安排时间

卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要用整块时间来处理事务。如史蒂夫·乔布斯每天早上4点到8点在家工作，然后再去公司。比如本书作者在家每周周六上午10点到下午3点凝神静气思考和写作，才有了本书的出版。

为了有效管理时间，作者为大家提供了两个时间管理工具：“清晨六问”和“静夜六思”，每日自省，由此做到“日事日毕，日清日高”。

清晨六问：

• 我今天的目标是什么？

• 今天我如何安排自己的时间？

• 今天我最重要的三件事是什么？

• 今天我准备学习哪些新东西？

• 今天我准备在哪些方面进步一点点？

• 今天我如何使我自己活得更健康、更开心？

我今天的目标是什么？

今天我如何安排自己的时间？

今天我最重要的三件事是什么？

今天我准备学习哪些新东西？

今天我准备在哪些方面进步一点点？

今天我如何使我自己活得更健康、更开心？

静夜六思：

• 我是否完成了今天的目标？

• 我今天的时间安排是否合理？

• 今天我学到了什么？

• 今天我在哪些方面做得还不够好？

• 我如何才能做得更好？

• 我明天的目标是什么？

我是否完成了今天的目标？

我今天的时间安排是否合理？

今天我学到了什么？

今天我在哪些方面做得还不够好？

我如何才能做得更好？

我明天的目标是什么？

02

第二项修炼：重视贡献（成果）

当别人都在问“我如何成功”的时候，德鲁克却在问“我如何贡献”。换言之，前者是在问“我怎么做才能使得自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。

德鲁克的看法是，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。他会问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。

一个人如果总是埋头苦干，总是强调自己的职权，那无论职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。

案例：

江中药业的董事长易敏之先生在我分享德鲁克观点的时候给我讲了一个江中药业的故事。江中药业有一款OTC药，叫做江中健胃片，这一款药卖了超过10亿元，创造了中国OTC的历史。

他说，这绝对不是少数领导者的聪明才智使然，而是江中药业全体员工共同努力的结果，这也绝对不是外交辞令。接着，他说：江中药业有一个送货员小张，他的任务就是给他所管辖的区域内的每个药店送两箱江中健胃片，送完这一货车就回家过国庆节。

但是，他没有简单地执行上级的指令，而是在铺货的过程中，观察他所管辖的区域内药店存货的情况。他发现这些药店存货不足。以他的经验判断，国庆节大家常常胡吃海喝，长假结束后往往是江中健胃片的销售高峰期。

他把这个存货不足的信息反馈给公司总部，公司总部又通过大区域负责人的反馈发现全国药店的江中健胃片都存在存货不足的问题。于是，总部立即生产并及时补货。

在这个故事中，小张就是真正的管理者。虽然他位卑职小，但他对公司有贡献，对结果负责。

03

第三修炼：用人之长（尊重）

卓有成效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标，必须用人所长——用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。他们在择人任事、提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。

案例：

二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是一个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”

马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处。他想到一年之后如果需要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有一个叫汤姆的人枪法很准。”至于他有什么缺点不重要，重要的是他是一个百发百中的狙击手。

这就是如何将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的位置，适材适所。马歇尔将军就是靠这样的方法培养了许多著名将领。

卓有成效的管理者究竟怎么用人？

对此，德鲁克提出了以下四条基本原则：

• 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人担任，人都可能犯错。因此，不要设置一个常人无法胜任的职位。

• 确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。

• 卓有成效的管理者在用人的时候绝不会只看到职位的要求，他首先会考虑被用之人究竟有哪些长处。

• 卓有成效的管理者指导在用人所长的同时必须容人所短。

卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人担任，人都可能犯错。因此，不要设置一个常人无法胜任的职位。

确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。

卓有成效的管理者在用人的时候绝不会只看到职位的要求，他首先会考虑被用之人究竟有哪些长处。

卓有成效的管理者指导在用人所长的同时必须容人所短。

04

第四项修炼：要事优先（绩效）

什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键性问题：

• 什么事情是必须做的？

• 什么事情是符合组织利益的？

什么事情是必须做的？

什么事情是符合组织利益的？

1.什么事是必须做的？

注意，这个问题不是问“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。认真地思考对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。

在提出这个问题之后，卓有成效的管理者就要确定哪些属于优先要务，并牢牢抓住不放。对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部的负责人来说，第一要务可能是重新定义事业部和总部之间的关系。其他的任务，无论其吸引力如何之大，都会暂缓实施。

需要注意的是，在完成了最初决定的第一要务之后，卓有成效的管理者又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务，因为时间、环境都已发生了变化。

2.什么事情是符合组织利益的？

卓有成效的管理者知道，想让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的推动力量，必须要得到他们的支持。凡是不符合企业利益的决策，最终会损害所有利益相关者的利益。提出“什么是符合组织利益的”这个问题，能够最大程度上避免管理者做出错误决策，危害企业发展。

德鲁克说，如果卓有成效只能有一个秘诀，那就是专注、要事优先、每次只做一件事。管理者越是想做出重大的贡献，他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变成为讲求效益，就越是需要持续不断的专注和努力，并有大块完整时间为工作顺利的保证。德鲁克的忠告是：专注，专注，再专注。

05

第五项修炼：有效的决策（行动）

在这一部分，我将与读者分享人事决策的五个步骤和有效决策的五个要素。以下是德鲁克在他60多年的咨询服务中，给我们总结的如何做好人事决策的五个步骤。这些经验的总结付出了巨大代价，希望我们这些后人能以一种敬畏之心，仔细思考人事决策的五个步骤。

• 认真思考分派的任务

• 挑选数位合适的候选人

• 思考人选的优点

• 与熟悉候选人的人员了解此人的过往绩效

• 确认新人了解新的工作

认真思考分派的任务

挑选数位合适的候选人

思考人选的优点

与熟悉候选人的人员了解此人的过往绩效

确认新人了解新的工作

1.认真考虑分派的任务

如果在制定人事决策时，不花费足够的时间认真界定这个岗位的工作任务，日后将花费大量的时间来纠正他工作的偏差。

不同的任务，要求执行者有不同的素质。因此分派的任务是后续步骤的基础。

2.挑选数位合适的候选人

“数位”在这里是一个关键词。

要做出有效的人事决策，往往需要考察3~5位候选人。斯隆的经验是，每次做人事决策，第一个出现在决策者头脑里的候选人往往都不是最佳人选。

为什么？因为人们都喜欢任用与自己合得来的人，但是这样的人不一定具备完成这项工作的能力。

常规的资历只是一个最低限度的要求。有多位候选人，有更多基于任务的对比，选出最优人选的机会就会更多。

3.思考人选的优点

中心思考问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么”，而是“他们所具备的才能是否是完成这一任务所需要的”。弱点意味着局限性，他们决定了哪些人会被淘汰。

比如当工作任务需要团队协作能力，但候选人的技术过关，却没有团队意识，那他就并非合适的候选人。

4.与熟悉候选人的人了解此人的绩效

一个管理者的判断可能是毫无价值的，因为每个人都会有第一印象、偏见、好恶，所以必须听听他人的意见。广泛的讨论是人事决策的必要程序。

德意志银行前总理赫尔曼，创下了近年来高级管理人员人事任命方面的最优记录。他的做法是先开出一份名单，其中包括大多数带领德国公司制造战后“经济奇迹”的高级管理者，然后针对每位候选人调出三到四位以前的领导和同事作为了解和讨论的对象。

5.确认新人了解新的工作

获得晋升的管理者，在就任后3~4个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。

例如，一个负责销售的副总经理被任命为公司的总经理，他的新岗位是要对公司的结果负责，而不是仅仅为公司拿到订单。公司总经理要从研发、创新、生产、销售、售后服务、客户关系、人力资源、公司财务以及公司未来的发展角度，去思考和工作。

上级领导有责任让新上任的总经理了解其工作任务，每个月彼此要有一次面对面的沟通和交流，确保新任总经理的工作和上级的期待在同一个方向上。

如果上级领导没有做这项工作，那么就不要抱怨新任总经理绩效不佳，而应该反思自己：作为管理者，你没有尽到帮助之责。

根据德鲁克的经验，晋升人员绩效欠佳的一个最大的原因，就是对新工作的要求缺乏深入的理解，也没有人为此提供帮助。

他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。一家企业能否管理好，最终还是取决于其人事决策是否正确。从其人事决策中我们可以看出管理者的水平、价值观和敬业精神。不肯花力气做好人事决策的管理者所冒的风险可不仅仅是绩效差，他们会让整个组织失去尊严。”

06

总结

德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是成功组织所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。

德鲁克向中国的管理者致辞：“中国发展的核心问题，是培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，以及如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便可以引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也是寥寥无几。他们应该是中国自已培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境。只有中国人才能发展中国。”

最后，请记住卓有成效的管理者的五项修炼：时间管理、注重贡献、用人之长、要事优先及有效决策。

古希腊哲学家亚里士多德说:“不断实践成就了我们。因此，卓越不是一时一事，而是一种习惯。”让我们为养成卓有成效的习惯，成为卓有成效的管理者，而终身修炼吧。

• 注：本文摘编自《百年德鲁克》，机械工业出版社，2021年

注：本文摘编自《百年德鲁克》，机械工业出版社，2021年

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