后经股份制改造，北京三露厂更名为大宝，一个中国的国民品牌就此诞生！

值得一提的是，大宝是带有社会福利性质的残疾人工厂，安置残疾人一直是大宝的主要职能之一。哪怕截止到2008年强生收购大宝时，全公司仍有三分之一的残疾人员工。

但恰恰就是这样一家公司，早在1988年，就实现了超1亿元的营业额。

到了九十年代，大宝更是连续七年夺得国内护肤类产品的销售冠军。在国外，大宝也先后获得日本厚生省、美国FDA的认证和进口许可，产品销往全球四十多个国家和地区，可谓风光无二。

然而从2003年开始，大宝的境遇却急转直下。2003年，大宝还有17.79%的市场份额，但只过了两年，市场份额就萎缩至不到1%。

核心问题就出现在销售渠道上。

为了抢占市场，大宝更看重产品的销量而非利润。好的销售经理，可以获得回款额的2%，并享有极高的现金收入和促销政策上的倾斜。而排名靠后的销售经理，则面临着被开除的危险。

于是为了追求高销量，大宝的销售经理们无所不用其极，有些省市的批发价甚至会低于出厂价。这对于本就走亲民路线的大宝来说，无疑是雪上加霜。光有销量却不挣钱，导致大宝在产品研发和多元化布局上，缺少足够的利润支持。

甚至于都已进入21世纪，主力产品大宝SOD蜜的配方仍停留在九十年代。

糟糕且成本高昂的渠道管理，让大宝跌落神坛。

2008年7月30日，强生以23亿元的价格完成了对大宝的收购。由于大宝糟糕的财务数据，连强生美国总部都认为这是一笔“高风险投资”。

对于如何摆脱传统渠道给国货品牌带来的沉重分担，天猫认为：只有建立一条新的链路，直接触达最终消费人群，国货们才有弯道超车的机会。

这种以线上为主的新模式叫做DTC。

早在2015年，天猫就把国货美妆列为重点扶持对象，帮助很多国产品牌实现跨越式发展。例如花西子，从开天猫旗舰店到成交额累计破亿，前后只花费一年时间。

渠道的变化，已成为国货崛起的一大驱动力。

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