姚远的话非常有远见。不过邮政为了维护垄断利益，还是不遗余力地打击民营快递。在摸清了民营快递的业务路线之后，邮政稽查队在火车站对民营快递员进行围追堵截。

于是我们看到，剧中姚远发挥聪明才智，联合外应从火车上扔下了报关单，戏耍了邮政稽查队的检查。

当然，激发姚远或者聂腾飞这样的民营快递人聪明才智，与稽查大队斗智斗勇，背后很大的原因是利润。

“自行车+火车”的模式带来的极其丰厚的利润。当时杭州到上海火车票价是15元，而送一份报关单收100元，一单下来能净赚85块钱，利润大于500%，因此申通快递第一年就积累了2万元的原始资金。

托约·邓宁说：“资本有100%的利润,它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,它就敢犯任何罪行甚至冒绞首的危险。”

面对成倍的利润，“自行车+火车”的快递模式，马上点燃了民营快递的星星之火。

几年后，聂腾飞的合伙人詹际盛另起炉灶打起了“天天快递”的招牌，申通的财务张晓娟与丈夫喻渭蛟办起了“圆通”，赖海松则与申通的一位分公司总经理办起了“中通”，聂腾飞的弟弟聂腾云日后则创立了“韵达”。这批来同样来自浙江桐庐的农民，形成“快递游击队”，不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截，杀入“禁区”。

不过，虽说市场需求和巨大的利润点燃了民营快递的星星之火，但是，早期的“通达系”快递还是非常边缘的。

真正让民营快递成燎原之势，并在快递业“三分天下有其二”的，是因为民营快递业后来出现了一套自运行机制。

　　二、申通模式

2000年，其实对于全体民营快递，甚至全体民营企业来说都是一次危机，因为中国即将加入WTO，外资快递，外资企业将会迅速涌入。

当年，戴天宇老师为了解决申通的内忧外困，作为全国第一个首席制度官，在申通走马上任。

当时的国际四大快递巨头(DHL、UPS、TNT、FedEx)与中国邮政EMS都是采取星罗棋布的“直营店模式”，总部统一指挥、统一调度。列强环伺之下，如果民营快递也用直营店的形式与巨头们竞逐，恐怕是没有机会的。

因此，戴老师坚定不移地要让申通快递走上“连锁加盟”之路，正是新模式的引入改变了民营快递的集体命运。

不过，连锁加盟也并非拿来就能用，因为传统的连锁加盟其实问题很大。传统连锁加盟的总部，靠向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱，必然导致加盟商缺乏情感忠诚，管理、监督成本也高。万一总部发展遇到困难，加盟商可能是第一个拆台跑路的。

《在远方》剧中，这一点屡见不鲜。

比如，当姚远的堂兄弟二根“背叛”远方快递，进入晓光快递后，他迅速帮助晓光快递把网点扩增到了上百个。但是随之而来的不是远方快递的落败，而是晓光快递的倒闭。

因为二根亮出了卧底的身份，一夜之间，晓光快递的上百个营业点全部改挂了远方牌子。这就是传统连锁加盟。

此外，《在远方》剧中还有个场景，讲的是2008年汶川地震之后，刘云天质问霍梅：为何西南快递的货乱成一团没有人管，而远方快递的货却还是有人看守，就算房子塌了，也有人在外守着?

这方面，远方快递避免了传统加盟的弊端，多多少少有申通的影子。

那么现实中，申通快递是如何做到这一点的呢?

这就是戴老师首创“内部加盟制”。戴老师重新建立起一整套连锁加盟自组织体系，让申通总部的员工晋升为加盟商。也就是说一个普通员工只要在申通好好干，两年之后就可以外放出去当老板。

那么员工为了当老板的机会，根本不需要人管理，每个人都能自管理、自激励，所谓“不用扬鞭自奋蹄”。而且，加盟老板是员工升上去的，该会的都会了，总部也不用再输出标准，培训怎么运营店铺了。当然，员工晋升加盟也意味着比一般加盟商更加忠诚。

之所以远方快递的员工能够自管理，地震中远方快递房子都塌了，员工还守在旁边，首先是因为，网点他们自己的，他们不能不管，再者，这些快递网点的老板是从内部晋升的，太平时期如何运营店铺，遇到危机如何处理，他们心中有数。

剧中还有一个有意思的情节，姚远收购赵得龙的南方快递之后，一边站在凳子上面为大家加油鼓气，一边加紧制度化管理;但是制度还没落地，南方快递的人就把姚远的第一批货给抢了，姚远和阿畅决定去当卧底一探究竟，结果被对方发现，好一顿暴打。

后来姚远成立了远方大学，培养自己的子弟兵;远方快递被收购之后，姚远就靠这些子弟兵又成立了新远方。这就是“内部加盟制”的魅力。

当然，“内部加盟制”虽然优越，但是还不足以单独支撑快递将网点铺遍全国，与内部加盟相辅相成的，其实还有一套简单粗暴的“卖运单”模式。

员工晋升加盟商后，程序非常简单。只需要划一块地盘，租一个门面，雇两个人就能开业了，什么都不需要找总部。只需要向总部购买运单就行。

运单是一种印有条码的三联单，每张运单都有唯一编码，一票快件一张单。有单才能进入通通总部物流网络、信息系统，没单就无法流转快件，查询踪迹。当年，加盟商从总部买运单，一张运单一块钱，印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入。

在如此简单的业务模式下，总部用不着费心思去核算分成、结算费用。申通快递数千家加盟分公司自下而上，如星火燎原般迅速开遍全国，连点成线，连线成网，形成了第一家覆盖全国的民营快递网络，申通也用数年时间创造了100万到100亿的商业传奇。

与此同时，“桐庐帮”的其他民营快递公司迅速将这套机制复制，民营快递也如雨后春笋般，用十来年时间诞生了“四通一达”大批上市公司，撑起了中国商业发展的物流基础。

因此，《在远方》的很多镜头都去桐庐取景。今天桐庐的巍然矗立着一座石碑，并用红漆写着“中国快递之乡”，而这套模式则被称为“申通模式”或“华东模式”。

至于观众问，远方快递演的是哪家快递公司?其实很难得出绝对的结论，因为远方快递演出的是民营快递从业者的集体记忆，而各大民营快递公司又是联系紧密、互相交织的。该剧制片人也说过，它表达的是一个行业甚至一个时代，每个人都能够从中找到自己的代入点。

　　三、在危机时刻变革

《在远方》将叙事背景放在20年来中国商业从计划经济的退潮，到互联网经济的席卷中，把个人的艰苦创业，与非典、奥运、地震以及经济危机等宏观动荡同频。

在这种情况下，远方快递经历着一次又一次的变革。

剧中最经典的一次变革，是姚远在同时面对三个关乎生死存亡的问题时，一举扭转乾坤的变革。

首先，在经济危机的背景下，货车成本降低，姚远推行“千车计划”，但是供车企业却因为经济危机而倒闭，远方快递损失惨重。

其次，姚远遭人陷害，被曝出私拆包裹。客户陆续取消订单，几家打算投资远方的基金纷纷退出。

第三，远方快递虽然已经是快递行业的香饽饽，但是企业当时的管理松散没有凝聚力，各个大区经理贪腐成性、心怀鬼胎。

这三者结合在一起，远方快递面临被收购的威胁;姚远此时孤注一掷、实行变革，不可谓不疯狂。但他决定赌一把，推行“联营改直营”，解决内部的管理乱象。

事实证明他的远见和胆略都是正确的，在企业面临生死存亡的时刻，原先的利益集团自动瓦解，恰好帮助姚远把内部改革真正实施了下来。

在这个瞬息万变的时代，对于每一家企业来说，其实变革是要持续进行的。尤其是在危机中的变革，创始人是企业的舵手，担负着引领企业未来走向的重任。能不能设计出一套精巧的机制让企业跟上趋势，是企业制胜的关键。

戴天宇老师这套引领企业“从如何管到如何不管”的机制设计方法论，曾经催生了“中国民营快递之乡”的诞生。申通快递总裁奚春阳曾说：

“戴老师这套机制某种程度上救了申通的命!”

【申通快递】2000年，运用自运行机制，成就了100万到100亿的商业传奇

【三一重工】2008年，运用自运行机制，一年内实现业绩300%的增长，再次创造行业奇迹!

【西贝餐饮】2016年，运用自运行机制，管理成本降低37.6%，业绩增长76.7%!

【良品铺子】零食领军品牌

【老板电器】大吸力油烟机开创者

【泸州老窖】中国四大名酒之一

【传音控股】非洲市场手机寡头

【红星美凯龙】家具品牌领导者

【杨国福】全国最大麻辣烫连锁品牌

【金正大】、【史丹利】化肥行业领军品牌

……

都在学习一套“如何不管”的企业自运行机制。

今天，全球性企业，谷歌、奈飞、华为、阿里、腾讯都是自运行机制的忠实践行者，自运行机制已是大势所趋，早一日实行自运行机制，早一日实现无为而治。