但万事皆有利弊，学而思这样的策略并不是无敌的。

因为工作几年的学而思老师会发现，机构拿了很多钱去做了“中央厨房”，自己给机构每年创造的几百万收入，却只能拿到18%。

而且随着工龄越来越长，学而思老师自身的教学水平越来越高，导致其对学而思教学支持体系的依赖性也越来越低，所以就会越发感觉自己被剥削得太严重了…

这时候，学而思离职员工创办的机构开出比学而思高30%的课时费，学而思谈情怀可能留住老师；边上机构开出2倍的课时费，学而思谈发展也可能留住全职教师（学科、教研、教学）；但乐课力给学而思老师开出了比原来高出近3倍的课时费（乐课力给老师分学费的70%），这就意味着：一个老师在乐课力做一年相当于在学而思做四年，除非学而思承诺你中高层管理岗的职位，要不然谁能不跑？

所以乐课力的模式也就应运而生了…

乐课力的故事

两年前，上海的无数家长正为了参加不上学而思的新生测试而焦急，

每天小区里大妈的聊天，也都离不开孩子在学而思有没有报上的问题…

此时，学而思6位老师集体出走，和一位房产老板合作创办了乐课力，当时并没有让人在意…

从乐课力两年前编写的百科可以看出：乐课力的初衷是想做一个让中小型教育机构，个人老师入驻的教育地产公司。

2016年上海学而思寒春联报之际，学而思各部门已经做好了迎接家长续班的各项准备...

突然乐课力从学而思一下子就带走了50~60个老师，而且这些老师都是上海学而思教龄比较长，经验比较丰富的，这批老师连带着把自己在学而思带的4000~5000人次学生同时拉走。

1月，学而思立即做出回击：以虚假宣传为案由请求法院判令乐课力的6位老师共同赔偿3800万元人民币，引发社会哗然。

今年春天，乐课力继续挖走一部分上海学而思老师并进军北京和杭州，目前对外公布有14000人次的学生。

笔者估算上海乐课力年营收在5000万左右。

故事到这本来很合理，没想到却出现了戏剧性的一幕：

6月入夏，曹允东（学而思最早的创始人、前总裁）以1000万人民币投资乐课力，乐课力的估值达到了2个亿，这投资让我们直接看傻啊。

业内疯传，张邦鑫和曹允东为此事极不愉快…

（左一：张邦鑫 左二：曹允东 右一：纽交所高层）

乐课力模式能否跑通

那么，我们先分析下这个模式的优势在哪里？

1：老师确实爽到了，拿到学费的70%太爽了。

2：招生成本：学而思3年教龄以上的教师，通过自媒体（微信朋友圈等）和家长的口碑传播，加上自己给自己干的超高积极性，一大部分老师几乎不用机构招生是可以实现的。

所以机构几乎没有招生成本。

3：教研成本：学而思教研主要针对新老师，老老师用不用也无所谓。

所以机构几乎没有教研成本。

（韩国教培机构做得最大的几家，有用PAD上课的，也有用黑板上课的，这个没有绝对正确的方向。）

4：师资选聘和教学监控成本：不用招聘、培训、教学监控。因为学而思的老师本身有教学实力，老师给自己干也不用教学监控。

所以机构几乎没有培训和教学监控成本。

那这套模式的缺陷是什么？

乐课力要踏踏实实在上海做一个名师工作室，这套模式本身没太大问题。但乐课力并不仅仅想做一个上海本地的名师工作室，而是希望去各个城市复制教师合伙人平台模式。

那么，无数的问题就来了…

1：挖人受限：一个机构运转起来的前提就是必须统一教学内容，否则学科无法招生、教研无法讲义编写、教务无法进行校区服务，但乐课力自身教研团队还刚刚起步…

乐课力内部教研团队已经出现老师不爱做教研的情况，因为老师根本没有做教研的动力：老师可以分得学费收入的70%，给机构做统一教研，且不说现在还没有给额外的工资，就是每月向学而思补助小几千元，对于老师也毫无吸引力。

于是，乐课力就挖不了其他机构的老师了，只能挖学而思的，因为挖来以后，教学内容根本统一不了，这是其模式复制最大的缺陷之一。

2：1元课危机：大机构有利润，有利润就能玩起来很多事，比如学而思可以在入口推1元课抢新的生源，而乐课力要搞，带新初一、新高一的老师暑假就要喝西北风了，不搞的话，乐课力老师吃完老本后新生数量就会不够。

这就导致乐课力模式复制不到竞争特别激烈的城市，如北京，学而思新东方都靠外地给北京输血打价格战了。

3：内部管理冲突：乐课力没有培养教师，教师就不会和乐课力形成非常共同的价值观，基于乐课力的发展历史，其老师管理团队和机构管理团队的分歧也会随着乐课力在跨过爆发式增长阶段后而越来越多。

这是制约其复制城市的内部因素，学而思对分校的强控制其实就依赖于张邦鑫老师个人，一位教学牛逼又是管理天才的人，所以学而思教学、招生、运营各条线都能完全听指挥。

乐课力董事长内部讲话（官网公布）

4：盈利的囚徒困境：内部消息称上海乐课力目前仍不盈利，如果给老师分70%，只有在校区装满的情况下，机构才会有5%的利润。

要知道，学而思给老师开20%，净利润率也只有10%—20%。

当然这里面会有很多“中央厨房”的建设成本，但是如果机构如果没有这些标准化投入，又很难做到连锁，只会是一个区域型的的名师工作室。

所以未来乐课力想复制模式到其他城市，必然加大标准化建设投入，加大招生、运营、教研投入，机构运营此时成本一定会增加，给老师的70%分成比例就一定会下降。

假设给老师分成70%的比例下降，乐课力给老师提供的学生、校区服务、教研支持没有让这些老老师满意，尤其当给老师的比例降到50%的时候，就一定会出现一大批老师从乐课力出走单干，甚至成立乐课力2、乐课力3、乐课力4。

综上，笔者认为如果乐课力在自己标准化还没做好的情况下，抑制不住非理性冲动，快速在有学而思的城市复制其模式，很容易夭折。

精锐教育是一家以四星级酒店标准装修、管理超级精细的个性化教育机构，跟乐课力一样同样是上海起家，在南方各城市发展迅猛（近期冲击A股）。

当年进军北京，一败涂地…

乐课力进军北京，能否幸免？

北京乐课力这次挖人选择在北京学而思这次暑秋联报前，招生情况很不乐观，有以下几个原因：

1：北京已经没有名师效应：上海理科教培市场的发展情况落后北京很多年，学而思一家独大，很多机构还是公立校老师带课的1.0版本机构，小升初市场长期供不应求，所以名师效应很强，家长对老师很追捧。

北京则不同，学而思、高思、巨人在北京理科市场长期发力，好老师太多了，没有哪个名师是不可替代的，家长搬个板凳在学而思门口熬夜排队报班的日子早就一去不复返了，竞争让学而思在北京的暴利回归平均利润率，这是行业发展的必然趋势。

2：没有挖到北京学而思第一梯队的老师：乐课力没有挖到北京学而思第一梯队的十几个老师，毕竟这是人家学而思的大本营，特别牛的老师待遇都非常好。所以场景是第二梯队的老师被挖走，学生由第一梯队老师接过来，北京学而思又配合了一个免费课策略，学生就在暑假被学而思截住了，老师出去成光杆司令，这个结果非常不利于以后乐课力再去挖北京的学而思老师。

3：北京老师单干，家长早就见怪不怪：孩子从小学二年级开始就在学而思学习，除了对老师的信任，家长选择学而思还在于他们看中北京学而思的竞赛资源、小升初公立校资源、小学到高中的整个培优体系（小学初中杯赛、高中自主招生、竞赛）。

综上，笔者认为乐课力贸然进军北京过于激进，换作是笔者拿着乐课力这副牌，绝不会在标准化管理系统健全之前进军北京。

教师合伙人平台和教育机构的不同发展路径

最后聊一聊，乐课力给我们教培业人的思考是什么？

打着解放老师、颠覆新东方学而思的家教O2O失败了，但这并不代表O2O家教打击我们传统机构存在生产关系落后的问题没有了，

从此，我们就可以高枕无忧了…

根据上文谈到乐课力模式的优缺点，我认为未来教培行业将逐步淘汰，最后仅剩两种主流模式：

1：中小型教师合伙人平台（100人以下）

2：大型教育机构（学而思新东方等）

乐课力初期实际上做了一个教师合伙人模式的名师工作室，它解决了学而思关于人才的弱点，但这个合伙人模式注定是小而美，做不大的。

其原因有两点：

1：教师合伙人制度讲的是【去组织化】，民主决定重大事项，民主决定注定只关注短期利益。

2：教师合伙人制度教师分配的多，组织分配的少，组织对标准化管理投入少，难以建构可多城市复制的竞争力。

合伙制度发展很多年的律师事务所就是遵循这样一个发展路径，全国绝大多数律所都是作坊式的（100人以内），即使是全亚洲最大的律师事务所（北京大成）按照营收规模来说也就是一个中小企业。

而乐课力显然不想局限于做一个上海的名师合伙工作室，而是将战略定位于向全国扩张。

所以从模式上来说，未来乐课力必然还会走学而思建设标准化的道路，

那么教师合伙人的利益和【机构扩张建立标准化的投入】将形成一对矛盾，笔者认为这很难把握好。

（本文转自校长运营圈，作者UncleW）