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创新机会源一：意外事件

第一，意外成功

在所有创新机会源中，没有哪种机会源能比意外成功创造更多的创新机会了。而且，意外成功带来的创新机会的风险更小，相应的创新过程也更顺畅。但是，意外成功往往被忽视。更为糟糕的是，管理者还往往将其拒之门外。

管理者难以接受意外成功的原因之一是，人们往往认为，凡是能够长时间持续存在的事物一定是“正常的”而且“永恒的”。因此，那些违背人们认定的自然法则的事物，通常被视为不合理的、不健康的，而且是反常的，从而加以排斥。让管理者接受意外成功并非易事，它需要决心、具体策略、直面现实的意愿，以及足够的谦逊。

意外成功不仅是开展创新的机会，同时还需要有所创新。它迫使我们自问：对这个组织定义自身业务的方式，现在做出哪些基本的改变是合适的呢?对它的技术呢?对它的市场呢?如果能够慎重对待这些问题，那么意外成功可能会带来回报最高、风险最小的创新机会。

第二，意外失败

不同于成功，失败是无法拒绝的，而且很难被忽视。人们很少会将失败视为机会的表征。当然，很多失败不过是错误、贪婪、愚昧、盲目追风或者设计和执行不力的结果。但是，如果在仔细规划、精心设计并审慎执行之后，仍然失败，那么这种失败常常预示着根本性变化，随之而来的还有机会。

也许是产品或服务的设计或者营销策略所依据的前提假设与现实情况不再相符；也许是客户价值和客户认知发生了转变，即便购买同一种“东西”，客户实际购买的“价值”已截然不同；也许是原来的同一市场或同一终端用途现在细分成两个或者更多，而且具有各不相同的需求。诸如此类的变化都是创新机会。

当遭遇意外失败时，你要做的，不是做更多的研究和分析，而是需要走出去，四处察看并仔细倾听。失败始终应该被视为创新机会的表征，并得到认真对待。同样，竞争对手的意外成功或意外失败也很重要。

第三，意外的外部事件

意外成功或意外失败都发生在企业或产业内部。但是那些没有记录在管理者用以掌握其机构的信息和数字资料中的外部事件，同样重要。这些外部事件也是成功创新的重大机会。

直到20世纪70年代中后期，IBM的管理人员和工程师都一致认为，未来属于具有更大内存和更强算力的“大型机”。然而，在1979-1984年的短短五年内，在美国计算机市场，个人计算机的年销售额就达到了大型机用了30年才达到的水平。

按说IBM是有可能忽视这一发展趋势的。然而，早在1977年，IBM就成立了彼此竞争的多个任务攻关小组来研发个人计算机，并恰好赶上了个人计算机市场的蓬勃发展期。是什么使他们将这种变化视为机会呢？IBM的回复是：“就是因为我们认为这种事情不可能发生并且毫无意义，所以这种变化令我们震惊。我们意识到，先前所做的假设以及确定的事情全都被否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们认为不会发生却真实存在的变化。”

机会就在眼前。重大机会经常会出现。机会一旦出现，就能带来广阔的前景，尤其对大企业而言。但是，把握这些机会所需要的并非只是运气或直觉。企业要积极寻求创新，并加以组合和管理，以便抓住机会。

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创新机会源二：不协调事件

不协调是指现状与预期之间有差距，或者现状与假设不符。我们也许不能了解它产生的原因，但是，不协调仍然是创新机会的一个表征。用地质学家的话来说，它表示存在一个断层，这个断层能提供创新机会。不协调能够引起不稳定，在这种不稳定状态下，只要用很小的力气就能产生巨大的影响，并导致经济结构和社会结构的重新调整。

同意外成功或意外失败一样，不协调事件也是变化的表征。而且，就像存在于意外事件之中的变化一样，不协调事件之中的变化也通常发生在产业、市场或者流程内。因此，对接近或者处于该产业、市场或流程内的人来说，不协调事件很容易被察觉，因为就在他们眼前。但是业内人士往往将不协调事件视为理所当然的而忽略它们。

不协调事件有以下几种情形：经济现状之间的不协调；现实与假设之间的不协调；感知到的与实际的客户价值和期望之间的不协调；流程的节奏或逻辑的内部不协调。

在所有不协调事件中，现实与感知的不协调最为常见，其背后往往存在知识的傲慢、知识的僵化和教条主义。制造商和供应商对顾客的真实需求往往存在误解。它们总把对自己的“价值”与对顾客的“价值”等同起来。然而，没有一个顾客认为他的需求等同于制造商或供应商的供给。两者在价值和期望上，总是存在差异。

对于这种差异，制造商和供应商总是抱怨顾客“不理智”或者“不愿为高品质买单”。只要听到这种抱怨，我们就有理由相信，制造商或供应商与顾客在价值和期望上存在不协调。此时，我们有足够的理由去寻找一种具体的、成功率极高的创新机会。

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创新机会源三：流程需求

意外事件和不协调事件都表明了“机会是创新的来源”，但是，正如古谚所言，“需求乃发明之母”，所以，我们把需求看作创新的一个来源，并且实际上把它视为一个重要的创新机会。

我们所要讨论的作为创新机会源之一的需求，是一种具体的需求，我称之为“流程需求”。这种需求既不模糊也非笼统，而是相当具体，它也存在于企业、产业或者服务领域内部。一些基于流程需求的创新利用的是不协调事件，另一些利用的是人口统计特征。不同于其他创新机会源，流程需求并非源于内外环境中的事件，而是基于有待完成的工作。它以任务为中心，而非以环境为中心。它完善现有流程，替换薄弱环节，用新知识重新设计旧流程。它有时通过补齐缺失环节使某个流程成为可能。

基于流程需求的创新中，组织中的每个人都知道需求的存在。但是，人们常常对它无动于衷。而一旦出现创新，人们立即把创新视为“显而易见之事”，并很快当作“标准”。

基于流程需求的成功创新要具备五种基本要素：

①一个独立的流程；

②一个薄弱或缺失的环节；

③一个明确的目标；

④可以清晰界定的解决方案；

⑤对于“应该存在更好的方式”有广泛的认可，即具有较高的可接受性。

一旦找到某种流程需求，必须根据这五种基本要素进行检验。最后，还要看它是否符合三个限制条件：我们理解需求是什么吗?我们拥有解决问题的知识吗，或者最新技术可以解决这个问题吗?解决方案是否符合目标用户的习惯和价值观?

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创新机会源四：产业结构和市场结构变化

有时候，产业结构和市场结构会持续很多年不变，看起来非常稳定。实际上，产业结构和市场结构相当脆弱，一个小小的干扰就能使它们迅速瓦解。一旦出现这种情况，产业内的成员都要采取应对措施。因循守旧注定会给企业带来灾难，甚至会使企业走向灭亡。不采取应对措施，企业至少会失去领导地位，而一旦跌下神坛，就很难重登宝座。但是，产业结构和市场结构变化也是一个重要的创新机会。

产业结构变化要求产业内部成员都要发挥企业家精神。每个人都要自问：“我们的业务是什么？”当然，不同的人会给出不同的答案，重要的是这些答案都是全新的。

产业结构变化提供了极好的机会。对于外部人士，这些机会是可见的、可预测的。业内人士通常将这些变化视为威胁。因此，开展创新的外部人士可以迅速而且风险很小地成为某一重要产业或领域的重要力量。

下面四个指标能够近乎确定地、清楚地表明产业结构即将发生变化：

第一，最可靠也最易于确定的指标是产业的快速增长；

第二，当一个产业翻番增长时，旧的对市场的感知方式和服务方式可能不再适用；

第三，多种过去认为完全独立的技术发生融合，也会导致产业结构突然变化；

第四，产业运营方式的快速变化，说明产业结构变化的时机已经成熟。

这里有一个重要的提醒：在产业结构和市场结构这一领域，创新必须坚持简单性原则，只有简单的、明确的战略才有可能成功，而复杂的创新往往行不通。

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机会创新源五：人口统计特征变化

在所有外部变化中，人口统计特征变化最为明显。人口统计特征是指人口规模、年龄结构、人口构成、就业情况、教育状况和收入水平等。人口统计特征变化非常清晰，并且最容易产生可以预见的后果。同时，人口统计特征变化会极大影响购买对象、购买人群以及购买数量。

在20世纪，忽视人口统计特征变化的行为愚蠢至极。人口本质上极不稳定，会突然发生变化，这必须是我们这个时代的基本假设。无论商人还是政客在制定决策时，都应把这一假设当作首要条件来分析。例如，在20世纪，不论是国内政治还是国际政治，最重要的挑战有两点：一是发达国家的老龄化，二是发展中国家的年轻人过剩。无论出于何种原因，20世纪的发达国家和发展中国家都容易发生剧烈的人口变化，这些变化通常发生得毫无征兆。

对企业家而言，人口统计特征变化是一个绝好的机会，而决策制定者，无论是商人、公共服务人员还是政府决策制定者，往往会忽视这一机会。他们依旧断定人口统计特征不会发生变化，至少不会快速变化。事实上，他们甚至对最明显的人口变化都不予理会。

对人口统计特征变化的分析是从人口数字开始的。但是，人口数字的绝对值毫无意义。相比之下，年龄分布更为重要。而人口重心的变化是年龄分为中最重要的一点，也是最有预测价值。

总之，对那些真正愿意进行实地考察并听取他人意见的人来说，人口统计特征变化是一个非常高产和非常可靠的创新机会。

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创新机会源六：感知变化

从数学的角度来看，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”毫无差异。但这两种陈述方式所表达的意义完全不同，产生的影响也完全不同。如果普遍感知从将杯子看成“半满的”转变为看成“半空的”，那么就会有很多创新机会。

比如传统上，人们的饮食方式在很大程度上取决于收入水平和所处的阶段。普通人“吃饭”，富人则是“品味”。然而，过去20年，这种感知发生了变化，如今同样的人既“吃饭”也“品味”。当感知变化出现时，事实本身并未改变。但是，从“杯子是半满的”，到“杯子是半空的”，事实的意义发生了变化。

无论社会学家或经济学家能否解释感知变化，它都是事实，而且通常无法量化，或者当它能够量化时，已经无法产生创新机会了。它不是外来的或难以理解的，它是具体的，可以加以界定和检验，最重要的是可以加以利用。

高管和管理人员都承认基于感知的创新的效力，但他们往往认为它"不切实际”而回避它，他们认为基于感知的创新者是怪异的，或者简直就是个疯子。但是，大英百科全书、福特汽车的雷鸟以及诗尚草本，一点都不怪异。的确，任何领域中成功的创新者大都离他们创新的领域很近。唯一使他们与众不同的是他们对机会的警觉性。

基于感知的创新存在一个关键问题：时机。然而，时机尚未成熟就利用感知变化没有比这更危险的了。许多现象看起来是感知变化，其实只是一时的狂热而已。它们往往一两年就消失得无影无踪。人们往往无法区分一时的狂热和真正的变化。

在利用感知变化时，创造性模仿不起作用。创新者必须首创。但是，恰恰因为感知变化是一时的狂热还是永久的变化是很难确定的，这种变化产生的影响也难以确定，因此基于感知的创新起初应当是小而具体的。

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创新机会源七：新知识

基于知识的创新是创业的“超级明星”，它备受瞩目又能创造财富。基于知识的创新就是人们通常所谈论的创新。在创造历史的创新中，基于知识的创新位居前列。知识并非都是科学的或技术的，基于知识的社会创新同样重要，甚至更为重要。

基于知识的创新有两大特征：第一，在所有创新中，基于知识的创新的提前期最长。也就是说，从知识到可应用的技术，再到被市场接受，这个提前期为25-35年。第二，它们很少基于一种知识，而是基于几种不同知识的融合，而且这些知识不全是科学知识或技术知识。比如计算机至少需要五种不同知识的融合：一项科学发明（三极管）、一项重大的数学发现（二进制）、一种新逻辑、穿孔卡的设计概念、程序和反馈的概念。

基于知识的创新的特征也赋予了它独特的要求：

第一，基于知识的创新要对所有必需要素加以分析，无论是知识本身，还是社会、经济或感知要素。该分析必须能够辨别出缺失的要素，这样企业家可以判断是想办法获取这些缺失的要素，还是由于条件尚不具备而推迟创新。

第二，基于知识的创新在战略定位上要有清晰的聚焦点，它不能是试探性的。大体上，对于基于知识的创新，主要的聚焦点只有三个：建立一个完整的系统；以市场为中心，旨在为自家产品开拓市场；占领战略位置。

第三，基于知识的创新，尤其是基于科学知识或技术知识的创新者，需要学习创业管理并付诸实践。

基于新的科技知识的创新，风险最高。时下热门的创新领域，如个人计算机、生物技术，风险尤其高。相比之下，一些不受追捧的领域，由于会有更多的时间，风险会低很多。一些基于非科技知识的创新，如社会创新，风险更低。不过，把新知识与前面讨论的某个创新机会源（意外事件、不协调事件，特别是流程需求）相结合，高科技创新的风险就可以大大降低。

总之，对基于知识的创新者提出的要求是很高的，也不同于其他领域的创新者面临的要求。他们承受的风险也不同，例如时间会与他们作对。但是，风险越高，潜在回报也越高。其他领域的创新者可能获利，而基于知识的创新者还能得名。

（来源：总裁读书会、书享界）

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