只是鲜有人能了解，它是从何而来的。

谢萌简单地列出了一项数据：“2012年我们就在筹划这事了。”

他形容“正佳极地海洋世界”是自己花了10余年时间打的一口井，前期准备、建设、调整、运营、维护，成本不知道砸进去多少。直至近两年来，营收才有了突破性增长。

“这口井打了多少年才有泉水？”在谢萌看来，很少企业管理者能持有如此拥抱长期主义的恒心。

从这点出发来谈论一家公司的战略发展之路，才具有切实的意义。

打井的人

一般意义上来说，东西方经营哲学的差别，体现在前者更注重研究定性的问题，擅长讨论企业文化、规范守则、员工精神等；而后者更重视定量问题，专注于利用数据、数字、量化模型来解决运营中产生的问题。

与多数中国“创二代”企业家一样，谢萌同时接受了两边的教育。

谢萌在北京长大，青年时赴美求学，从金融专业毕业后进入美林银行工作，一度认为会在投资银行业长久呆下去。直至2002年，正佳广场项目建设正处于关键时期，他在父亲的要求下回国。

“我原来最早是‘干工地’的。”谢萌说，自己最初参与家族生意的方式有点特别，这位缺乏地产经验的金融高材生，以专门设立的“监事长”身份，穿梭于公司各个业务部门。

未被安排任何直接管理责任，谢萌需要从不同的一线岗位做起，搬过建筑材料、做过装修，也对接过银行、参与过财务审批工作。工程、财务、招商、营销、物管……全流程做下来，谢萌体验了正佳广场从无到有的历程。

如今，作为副董事长兼首席执行官，谢萌早已是正佳集团的主要掌舵者，但他也从未忘记那段“熬人”的岁月。

据了解，谢萌目前仍会不时参与公司一线任务。“正佳集团是一家没有二线员工的企业。”他称，虽然集团已是超过1000人的庞大团队，不过扁平化的组织模式依旧是最契合的员工组织形态。

只因它能令员工足够贴近一线市场，贴近客户，是正佳集团To b向To c转型的其中一个关键所在。

企业管理不需要固化思维和固有成见，但需要三思而后行。谢萌更乐于做长时间的思考，作谨慎而正确的，符合公司愿景的决定。

自然，谢萌也不排斥“正佳集团是家族企业”的说法。

“我原来一直特别排斥，有一段时间大家认为它（家族企业）不现代。”后来他逐渐说服了自己，认为保持家族式管理，是结合公司具体状况寻找的最优解。

“其实管理体系的选择，实际上是根据你想怎么面对目前这个周期，或者想如何可持续发展。”谢萌指出，如果有一天正佳不能是家族企业，活不下去了，就一定会改变体制，“这件事并不是一成不变的。”

过去30余年，中国内地经济爆炸式增长造就的繁荣景象，令人们对一家企业的生命周期产生了理解上的偏差。

快速变化的市场环境，教育经营者需要具备极其迅捷的应变能力，以及野心与魄力，不断通过规模迭代、业务扩张，推动一场永无止境的淘汰游戏。

残酷的弱肉强食，当然造就了一批竞争力超强的企业。只是又有多少企业在战略方向、组织架构、人事任命等根本性问题上，做出急躁的决定，为了一时成果而造成长远的影响，“多数企业都是大死的，不是老死的。”

谢萌谈及稻盛和夫之外的另一位企业家——恒隆集团前董事长陈启宗。

陈启宗在过去约33年内，是执掌着中国市场最重要的商业地产商之一，并刚刚在今年年初选择退休。

陈启宗最为著名的称号是“拥熊者”，一直以来都强调要善于观察房地产周期性，“地产业是个着重经验的行业，市场周期长，每个周期通常持续多年。除非经历过两三个周期，否则很容易犯下相同错误。”

陈启宗亦极其擅长等待，1992年带领恒隆集团进军内地后，无论熊市牛市，他从来没有偏离自己的一套发展逻辑，时常保持警惕，保持谨慎，以惊人的耐心寻找最合适的出击时机。

反映到经营层面，在陈启宗治下，这家港资发展商长年专注于自持高端商业地产，并以稳健为经营的重要衡量标准，从管理层架构、公司治理到项目拿地、建设、招商、运营，无不稳扎稳打。

谢萌对陈启宗的欣赏，源自两人在某种程度上拥有相同的经营理念。

“（经济的）巨大增长，到一定程度一定会有降温。”对谢萌来说，如何避免成为潮退后的“裸泳者”？经营者务必要保持初心，更重要的是和时间做朋友。

初心之路

谢萌反复强调初心的重要性。

保持初心，用更通俗的语言来讲，就是要时刻谨记企业的出发点，才不至于在漫长的经营之路里偏离正确轨道。

最简单的一点，“我是学金融的，一个重要的原则，利益和风险是正向的。”谢萌表示：“但是当风险大到不可控的时候，你必须学会斩仓。”

正佳广场的前身，为1992年正大集团与广州佳景合资投建的购物中心项目。后因亚洲金融风暴导致合作破裂，该项目被搁置长达7-8年之久。

直至2000年，被正佳集团接手，项目建设才真正被提上日程。后续，项目于2001年8月开工，2003年3月宣告封顶。两年后，定位为“亚洲体验之都”的正佳广场正式开门迎客。

据了解，当时为了支撑这个建筑面积达42万平方米的超大型综合体顺利开发，正佳集团调动了公司内部的所有资源，甚至停掉了手头上的其他工程。

“战略的选择往往在于放弃。”谢萌回忆，父亲将项目收购之后，公司那时候其实不懂什么叫战略选择，但也很敏锐地收缩了房地产业务战线，全身心投入到正佳广场的开发中，“所以正佳没有再干房地产开发，现在根本就没有开发业务。”

得益于多年的专注运营，正佳广场目前是国内销售额最高与客流量最大的文商旅综合体之一。公开资料显示，2023年，正佳广场客流量达5500万人次，销售额超64亿元，每年为正佳集团贡献十分可观的现金流。

“我们也没有特别多的贷款。”谢萌称，稳定的可持续收入让正佳集团能够从容地进行战略转型。

谈及正佳集团的战略选择，谢萌提到“火箭三段论”：“（正佳）的第一阶段就是最早的房地产开发业务。通过房地产开发，形成商业地产持有型物业。”

“第二个战略选择是文旅，同时也配合文旅布下了教育板块。”谢萌介绍，正佳集团的初心是“为人类社会创造幸福和快乐，为城市注入想象力”，价值观传递的是“想象力、创造力、陪伴和爱”。

从这个角度，正佳进军文旅，实现从To b向To c转型是必由之路，但也是一条窄门之路。

资料显示，正佳集团对新定位的探索，几乎在正佳广场开业的同时就已开启。2005正佳广场开业同年，谢萌就筹办了一场室内恐龙化石展，为项目带来巨量人气。据悉，正佳广场恐龙展是中国内地商业地产项目第一次举办如此高规格的展览。

2011年，正佳广场正式获批成为国家4A级旅游景区。

如上所述，谢萌开始对“正佳极地海洋世界”开展筹备工作。2016年1月，正佳极地海洋世界、正佳演艺剧院正式开业，其中前者的初期投入资金就高达6.8亿元，还未算上租户调整所带来的损失。

目前，正佳广场已越来越贴近谢萌规划中的“世界级城市中心文化旅游目的地”。

正佳极地海洋世界之后，正佳大剧院、正佳自然科学博物馆、广正街、正佳雨林生态植物园、正佳世界科学人物蜡像馆、正佳科学馆、正佳天文馆、正佳企鹅冰雪世界以及正佳赛博运动空间等文旅科教项目陆续落成，与其他商业设施配合，为消费者提供一整套微度假解决方案。

当然，其中不少项目还在培育过程中，但正佳有耐心也有能力：“（我们每年的现金流）就是在补贴这些未来有可能长成参天大树的种子。”

正所谓厚积薄发，在合适的时机，正佳集团会将沉淀的成果串起来，捏成一个拳头打出去。

以下为观点新媒体对正佳集团副董事长兼首席执行官谢萌先生的专访实录：

观点新媒体：如何看待目前中国房地产行业经历的下行周期？

谢萌：市场是无形的手，所以经济上有周期，一定会走到这一步。我们GDP每年有巨大的增长，到一定程度会有一些降温。

中国在2008年、2015年面临两次周期波动。在这方面，企业在危机处理应急上，其实都还是在慢慢学习的过程，心态上远远没有那么成熟。接受现实，清楚怎么去面对，其实是个经验的积累。

回到经营层面，企业面对波动或可能到来的波动，就要回答一个最本质问题：你为什么出发？

要知道什么事可为、什么事不可为。大部分企业都是大死的，不是老死的，是吃成胖子了。

正佳的使命是为社会创造幸福和快乐，为城市注入想象力，但凡我们走歪的时候，就要想想这个使命。

所以经济周期差不代表不能扩张，经济周期好也不代表就能扩张，关键是符不符合你的战略和使命。

观点新媒体：正佳为什么能做到那么多年长时间地投入去培育一个项目？

谢萌：慢慢来，我们特别慢，一件事我们首先要想得很清楚，然后动笔才能快。

每个人的时间都有限，我愿意熬10年去干一件事。

稻盛和夫一生中其实就做了那么两三件事，但每一件事，他都是拿自己的生命去扑，全身心、全心全意去做。

中国大量的企业迫切需要战略转型，只不过大部分老板没有意识到战略转型，所以这一轮周期就很痛。

观点新媒体：在这个过程中如何保持定力？

谢萌：财富的积累必须要理解两件事。

一是要有容错的空间，不能把未来的投入算成是乘法，必须清楚认识到它是个investment，什么时候会产生回报不知道，但一直是个investment。

第二，必须懂得时间的复利。时间本身会给你红利，只是你个人可能没有深刻的体会，所以很多创业者非常想在短时间内收割上市，会造成孩子（企业）先天不足。

观点新媒体：能否谈谈您接下来的个人规划？

谢萌：第一，对我来说现在要保持成就感，努力工作。

第二，投资自己。投资自己不是什么买股票之类的，投资自己是一定要学习、读书，然后健身，培养爱好。同时，保留一定的孤独或者独立时间进行思考。

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